寺库O2O模式融资1亿美元，将“奢侈品二手店”变身高端生活场所
寺库利用O2O模式融资1亿美元，将“奢侈品二手店”打造成高端生活方式目的地。 注：这家从事二手奢侈品交易的公司刚刚获得1亿美元D轮融资。 创始人李日学以销售二手奢侈品入局，正在打通奢侈品销售场所从线上到线下，打造中国前所未有的高端消费聚集地。 朝阳门的银河SOHO看起来就像科幻电影中的场景。 寺庙和整个办公空间呈环形，就像《2001太空漫游》中简洁明亮的小屋一样。 该公司刚刚获得1亿美元的D轮融资。 李日学是寺库创始人兼CEO，江西人。 在他的印象中，初中时，他的一些同学去广东打工，每月收入700至800元。 他的父亲是一名教师，每月收入不到100元。 看着同学们穿着新鞋回家，他心里充满了羡慕。 参加工作两年后，24岁的李日雪带着3000元北上山东，做起家电贸易生意。 近十年来，几经风雨。 最糟糕的是，公司被一场意外的火灾彻底烧毁。 2008年，李先生实现了财务自由，并决心创办寺库。 动机很简单：很多朋友常说从国外买的东西在国内没有相应的维修和售后服务； 同时，很多东西买来的时候是新鲜的，但时间长了就扔在家里了，想要送人也不容易。 李日学认为，巨大的二手商品存量已经形成，随着消费者消费能力的增强、消费水平的提高，这个市场将会越来越大。 寺库网上线后不久，就提出了公司使命：让世界上没有闲置资源。
三个月后，寺库首家线下门店在济南开业，顾客纷纷前来寄售冰箱、电视、玩具。 李日学很快发现，单价低的物品在流通和管理上消耗了大量的精力和财力，但回报却远不及名表、名包，于是他决定把重点放在能带来更多利润的奢侈品上。 。 思路明确后，李日雪就搬了公司。 到达北京后，其将自己定位为“二手奢侈品交易平台”，并在建外SOHO开设了门店。 三位创始人一开始就获得了国家鉴定师资格。 为了打磨服务体验，李日学邀请美国、日本首席鉴定师成立了寺库奢侈品鉴定评估中心。 商品供给扩大到包括用户寄售、代理商品和品牌商品（对应的盈利模式为服务费、代理商品）。 佣金和品牌扣分）。 2011年，寺库获得IDGA 1000万美元投资。 与“IDG投资主要靠人”的普遍认知不同，李日学认为，熊晓歌投资寺库首先看的是趋势：“虽然大家都喜欢讲人胜自然，但对于一个成熟的创投来说，一定是看行业，在大趋势中找到合适的商业模式，然后在这个商业模式中找到合适的人。” 据2010年麦肯锡研究报告显示，2015年中国奢侈品市场规模将达到1800亿元，占全球奢侈品市场的10%、20%。几乎与此同时，红杉资本投资了唯品会，当时也从事奢侈品业务，但李日学一再强调，寺库不是一家奢侈品电商——尽管去年其线上销售额超过了线下销售额。
奢侈品的供应链体系在海外，他发现仅仅通过建立一个网站来买卖商品很难扩大规模。 因此，他将寺库定位为“高端消费平台”，围绕高端消费者打造服务体系和认证标准。 在充分取得他们信任的基础上，他让用户树立了“玩奢侈品”的观念。 盘活闲置资源。 寺库拥有完整的数据库，根据国际通行的分类标准和磨损程度，将寄售奢侈品分为N、S、A、AB、B五个等级。 对于首次代销的客户，价格专家会耐心讲解奢侈品的质量分级、市场定价和销售周期，最后将定价权交给客户本人。 寺库利用融资，在北京金宝街开设了全国首家奢侈品寄售兑换俱乐部“酷俱乐部”。 与以往的店不同，Ku Club的重点不在于销量，而在于体验。 用李日雪的话说，“我不希望顾客来我的店是因为想买手表，而是因为一周不来就觉得少了点什么。 图书馆设有红酒吧、雪茄吧、奢侈品免费保养、“奔驰管家车”接送顾客等服务。目前已逐步扩展到成都、上海、香港、东京等地，李日学希望在两年内将线上销售提升至90%，对于线下尚未覆盖的地区，寺库推出了线上寄售服务，用户只需拍摄四张商品照片即可上传到网上。鉴定通过后，货物可以邮寄到寺库俱乐部寄售。六年前，为了响应马云的“103年企业”，李日学提出要把寺库打造成109年的公司。发展到500人的时候，他发现创业的本质其实是在受苦：“四轮融资，每次我做生意的时候都会遇到一个星期的低谷，我很失望，因为我有一个更多的股东和我必须承担更大的责任。
”李日雪对自己有清醒的认识：“你问四库最大的压力在哪里，我说是我自己。 企业天花板的第一个障碍一定是我。 我可能会减慢它的发展。 对于创业者来说，当公司达到一定规模的时候，心里就会有一串风险控制，这样可以保证公司的安全，但也让它变得很慢，错失了很多机会。 20世纪90年代出生的企业家会过得更好，就像非洲草原上的狮子一样。 老狮子总是警惕地观察着环境，而年轻的狮子则毫无顾忌地玩耍。 一个企业破产的时候，要么是因为生存艰难，赚了很多钱，胡乱发展、投资，要么是风险意识太强，向前看、向后看，尤其是在当今这个瞬息万变的时代。 在传统商业竞争中，比第二名多30%已经很多了，但如今的互联网企业至少要比第二名强一倍，才敢谈绝对领先。 本轮筹集如此多资金的目的是为了在未来两年内真正拉开距离，巩固其在高端消费平台的领先优势。 在管理上，李日学主张避免两件事：“捂耳盗铃”和“皇帝的新衣”。所谓“捂耳盗铃”，是指认为员工不做事。不知道，但其实大家都知道；皇帝的新衣意味着自我满足，认为一切都做好了。李日学认为，管理的本质是服务。对于客户来说，如果内部上级没有足够的下属服务意识，外部的服务永远不会足够，因为中国有句老话，“爱从心生”，随着员工的“汹涌而来”而生。 90年代，为了适应代际差异，李日学开始了“去掉中间层”的改革，20多名部门主管直接面对CEO，享有80%的人事和财务自主权。
各部门协同运作，并有专门负责流程整理的“综合流程部”配合。 寺库已在韩国、美国、意大利开设分公司。 在海外扩张的过程中，它强调本地化服务——建设本地网站、销售本地特产。 虽然业态各异，但目标只有一个，那就是吸引全球高端消费者来到寺库平台，一起玩乐。 李日学认为，现在是创业的最佳时机：“三年前，有大学生问我毕业后做什么，我说最简单的就是做快递，把货送到几栋楼。”只要你肯吃苦，月入一万到两万元是很容易的，但是很多年轻人却不愿意去做，而且现在你看，很多嗅觉敏锐的毕业生都去了京东。从事物流工作，可以回家乡在小县城设立物流站 李日学告诉《企业家》&i黑马，寺库暂时没有上市的计划，他“想实现”。千亿规模，想爬更高的山去看看。”作者陆峥，转载请注明出处i黑马。文章来源：