全球最大眼镜公司和镜片公司合并，从此你买的所有眼镜都来自这家公司
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2017年才刚刚开始。 1月15日，欧洲迄今为止最大的跨境并购交易之一浮出水面。
交易的一方是法国镜片制造商 (SA, EI.FR)，另一方是意大利眼镜制造商 (Group SpA, LUX.MTA, LUX.NYSE)。 目前，两家公司已同意合并。 经过相关部门的批准和各种复杂的程序后，将诞生一个市值463亿欧元、年收入150亿欧元的眼镜行业巨头。
据知情人士透露，此次合并已经酝酿多年。 还有，一个是镜片行业的老大，一个是镜框、墨镜行业无可争议的霸主。 当两家实力雄厚的公司联手时，必须格外谨慎。
镜片+镜框=“垄断”视觉
那么，问题来了？ 这个巨无霸有多大？ 在做数学题之前，我们先来了解一下两位主角的强项。
相信近视同学一定听说过依视路这个名字。 常见的镜头选择包括蔡司、尼康、泰格豪雅和依视路。 如今已成为主流的树脂镜片是依视路21年前发明的。 同年还发明了世界上第一支渐进镜片，命名为“万里路”。 作为眼科光学领域的领导者，依视路在全球56个国家和地区拥有460家工厂，销售网络覆盖全球115个国家和地区。
相比之下，的名字对于大众来说或许陌生很多，但对于业内人士来说，它几乎是一个“神”般的存在。 大家都听说过雷朋 (Ray-Ban)。 事实上，不仅是雷朋(Ray-Ban)品牌的拥有者，还拥有阿玛尼()、香奈儿()和宝格丽()等奢侈品牌的太阳镜。 事实上，它们都是卢迅提卡制作的。 这一定就是“无名英雄”所说的吧。
看看两家公司的市场份额就知道这次合并的水准有多么高。 + 占据了该市场超过 27% 的份额（图 1）。 据估计，眼镜市场整体规模约为1210亿美元，27%的市场份额意味着326.7亿美元。
太阳镜是你的，镜框是你的，镜片是你的。 你想“垄断”你的视野吗？
事实上，远不止于此。
是市场上知名的集产品设计、制造和分销为一体的全能型企业。 用行话来说，这简直就是垂直整合的教科书案例。
它不仅是阿玛尼、香奈儿、宝格丽等品牌眼镜的联合制造商，也是高端眼镜品牌雷朋的拥有者。 它还拥有全球最大的眼镜销售网络，拥有Hut和Lens等零售品牌。 截至2015年底，其在全球拥有近7200家零售网点，全年共销售眼镜9300万副。
不管怎样，无论怎样，在合并依视路之前，陆逊梯卡已经通过不断打通产业链上下游，从过去的零部件供应商成长为今天全球最大的眼镜集团。 它在成功吸引众多奢侈品牌与其合作的同时，也为自己筑起了坚固的“壁垒”，将竞争对手远远甩在身后。
如今，陆逊梯卡已经挂上了依视路的“两盏灯”，彻底让竞争对手没有了生存的余地~
没有对比就没有坏处。
“眼镜企业”都知道，强生的强项是隐形眼镜，泰格豪雅的强项是镜片。 所以说白了，框架眼镜市场最大的竞争对手其实有两个：和市场排名第四的。 （，SLF.MI）。
如图2所示，的规模已经足以碾压等竞争对手。 听到合并的消息后，不知道霞飞诺此刻心里作何感想？
我们先来看看合并前和的实力对比。
品牌“集邮之王”
接下来我们就来帮盘点一下它这些年到底拥有了多少大牌？
目前拥有7个100%全资品牌，占其所有品牌的25%（图3）。 虽然自有品牌的数量从2012年的12个减少到2015年的7个，但从对集团收入的贡献来看，降幅非常小。 当年，12个自有品牌的销售收入占集团总收入的70%，现在7个仍贡献68%。 可见，自有品牌是集团名副其实的“摇钱树”。 其中，雷朋和两大品牌分别贡献了27%和11%的销售额。
这些自有品牌都是通过一系列收购收购的。 其最近一次收购是2013年上半年收购的法国设计师品牌Alain Mikli。纵观其收购历史，最重大的收购无疑是1999年收购Ray-Ban。
当时，雷朋虽然名声大噪，但实际上已经没落多年了。 质量、价格、渠道、宣传等方面存在诸多问题。 在相机器材店、烟草店和折扣店都可以看到雷朋 (Ray-Ban) 的身影。 它没有品牌价值，值得一提。 暂停生产六个月，在进行广泛的市场调查后重塑了 Ray-Ban 的品牌 DNA。 与此相适应，渠道商也发生了重大变化； 太阳镜的生产一直集中在意大利，每年推出3-4个新系列； 并且在实现统一的基础上，售价也从之前的29美元提升至89美元起。 从此，雷朋眼镜上的标签从“父母那一代的古董”变成了“酷”，不少明星自觉自愿成为飞行员系列“蟾蜍眼镜”的代言人，使该品牌深入人心。这天。
Ray-Ban品牌的振兴，不断提升的行业地位。 当然，在收购Ray-Ban的同时，原本隶属于Ray-Ban和Loop的两个品牌自然也被纳入，多品牌战略不断强化。
我们来看看授权品牌（图4）。
1988年，成为第一个授权生产品牌眼镜的时尚品牌（和）。 尽管10年后，迎来了第二个和第三个合作的奢侈品牌宝格丽和香奈儿，但自2000年以来，它已经包括了Dolce & Co.、Prada和Coach。 多个奢侈品牌与其签署了授权协议。 自2013年起，此前转投的也重返。 算上品牌收购所附带的代理协议，截至2015年底，共有21个授权品牌。
授权品牌与的合作期限从3年到10年不等。 从目前的情况来看，大部分品牌都选择了与长期合作，并在合同到期后继续续约。 在统一的制造平台上，每个品牌都配备了专门的项目经理和独立的团队，与集团的设计、生产和营销部门沟通开发新产品。 作为回报， 需要向每个品牌支付销售收入的 6-14% 作为授权费，再加上 5-10% 的营销费用。
2016 年 12 月， 与 Ralph (RL. NYSE) 续签了 10 年合同。 后者两个品牌 Polo 和 Ralph 的太阳镜和镜框将继续由 生产。
授权品牌再高端，终究不是自己的孩子。 除了分享利润之外，终止协议的风险始终存在。 如今， 管理的阿玛尼品牌最初的合作伙伴是 。 2010年，阿玛尼销售额1.65亿欧元，占霞飞诺总收入的15%。 因此，当前者宣布终止与霞飞诺的代理协议时，影响是显而易见的。 为了防范此类风险，的21个合作品牌仅占销售收入的32%。
对比霞飞诺的情况，事实上，从2012年到2015年，其授权品牌从20个增加到25个，其中包括迪奥、芬迪等知名品牌。 此外，还拥有9个自主品牌。 无论是自主品牌还是授权品牌，数量上都比差。 尤其是2015年强势签约纪梵希()等三个品牌，2016年又将Love and Love纳入自己的阵营。
从资历上看，霞飞诺比更早出道，更早于首次上市。 当时，它是第一家在米兰上市的银镜公司。 但现在，其盈利能力不仅与后辈不在同一水平，而且两方规模差距也在日益扩大，从千禧年第一年的3.6倍增至2005年的4倍。到了2015年，这一差距被放大到近7倍（图5）。
到底是什么原因导致两者差异如此之大呢？
垂直工作
事实上，这个理由与重振Ray-Ban、吸引奢侈品牌向其伸出橄榄枝的努力是一致的。 答案可以归结为自成立以来一贯的垂直整合布局。 的优势一是优秀的硬实力，二是庞大的自有零售渠道。
由染料制造学徒 (Del) 于 1961 年创立。 此后的一段时间内，只是一家生产眼镜行业染料、金属零件和半成品的小作坊。 随着不断尝试向产业链下游延伸，陆逊梯卡终于在1967年推出了以公司命名的眼镜，从合约零部件供应商转型为独立制造商，迈出了垂直一体化的第一步。
此后，通过频繁的收购，不仅以较低的成本迅速扩大了规模，还获得了很多真正的“技能”。 1981年，通过收购眼镜品牌母公司，顺便获得了镜腿活动铰链的专利； 在拥有Ray-Ban品牌的同时，其原有的生产能力和太阳镜镜片技术已成为的囊中之物。 这些都为未来进一步纵向整合奠定了坚实的基础。
现在回想起来，直到20世纪80年代末，竞争对手和不仅商业模式相似，而且销售规模也相似。 授权产品贡献了各自销售额的一半； 但此后，开始收回所有原本外包的制造业务，而则反其道而行之，将更多的生产外包。 两个老对手的商业模式从内部开始出现分歧。
如今，所有品牌产品，从碳纤维镜片到镜腿，从设计到开发，从成型到组装，均在其11个制造中心完成——其中6个位于意大利。 ，而中国作为一个新兴市场，也有两家公司，都是全资的。 不仅如此，每个制造中心都有自己的专业知识来提高效率和产品质量。 例如，所有运动眼镜均由巴西和美国的2个制造中心生产。
通过开放整个制造流程，不仅每副眼镜的制造成本比低20%左右，而且更加灵活，每年推出数千种新设计，足以满足各种市场需要。 与此形成鲜明对比的是，霞飞诺品牌产品中只有40%由自有7家工厂生产，其余60%则外包给意大利、美国和亚洲的不同制造商。
在打磨制造能力的同时，也不忘布局渠道终端（图6）。
2000年的864个零售终端基本来自于其1995年收购的美国鞋业公司（Shoe）。这次收购不仅让收购了北美最大的眼镜连锁店，也成为第一家进军零售领域的眼镜制造商行业。 在实施产业链后端垂直整合的同时，也积极推进前端整合。
2000年第二次在米兰上市后，越来越多的连锁渠道出现在的猎物之中。 美国时尚运动眼镜是这一时期收购的唯一品牌。 事实上，除了拥有Paul Smith的全部所有权和特许经营权外，其资产还包括160多个零售终端。 不仅如此，还先后收购了四大连锁网络，大大增强了对渠道的控制力。
自有渠道通常意味着对产品形象和服务质量更严格的控制，以及掌握第一手消费者信息的能力。 因此，及其合作的品牌都有很多好处。
事实上，只要统计各大品牌与签订授权协议的时间，就不难发现其中80%发生在2003年之后。在此之前的两年，收购了全球高端太阳镜连锁店Hut和澳大利亚以及新西兰眼镜连锁店OPSM连锁店。 零售终端数量实现了质的飞跃，从新世纪元年的864个猛增至5509个。 4年时间增长了五倍多。 这在一定程度上解释了终端渠道控制力对合作品牌的吸引力。
截至2015年底，手中拥有超过7,265家零售店，其中直营店6,589家，授权店676家，分布在美国、加拿大、欧洲、亚太和拉丁美洲。 其中，和Hut专注于高端和奢侈品店。 在产品市场上，产品平均单价在300至400美元之间（图7）。
除了更好地服务成熟市场之外，零售终端也成为拓展新市场的排头兵。 2005年，进入中国市场，专注于高端零售品牌。 同年开始将Hut推向中东、南非、泰国、印度、墨西哥等国家。 2011年，为了进军南美，先后收购了在智利、秘鲁、哥伦比亚拥有多个连锁品牌、470多家门店的集团，以及同样实现垂直整合的巴西眼镜集团。
2014年初，宣布从美国健康保险公司（WLP）收购一家眼镜电子商务公司及其虚拟3D眼镜试戴技术。这是最重要的筹码。
不仅如此，垂直一体化的商业模式使得制造与零售的协同效应更加凸显。 2001年收购Hut时，旗下品牌的销售额约占前者的20%。 到2015年，这一比例增加到90%。
对比和的业绩，进一步凸显了其自有渠道乃至垂直整合的魅力。
霞飞诺在新千年之初曾效仿陆逊梯卡收购连锁码头。 但由于其在制造层面选择将高达60%的产品外包，再加上该品牌自身的不足，最终的结果是，2009年，债务/息税前利润比率高达8.9倍，而相比之下，同期 的 2.7 倍。 霞飞诺后来被迫出售其先前获得的连锁店权益。 即便如此，它也未能逃脱金融危机的猛烈冲击。 为了保护自己，它于2010年3月将37.2%的股份出售给投资公司HAL。尽管也未能幸免于打击——2009年零售收入下降了1.8%，来自第三方渠道的销售收入也下降了1.8%。 6.8%，程度远低于霞飞诺，但韧性更强。