男装周 | 这次我们要认真聊一聊，是继续做零售还是选择O2O
这从来都不是一个听起来很性感的行业。
零售是一个非常宽泛的话题，从商场到百货商场，从品牌连锁到私人拥有的独立门店，从大型连锁超市到小型社区便利店，零售无处不在。
利丰集团2015年3月出版的《中国百货零售报告》指出，根据商务部公布的2014年第三季度内地零售业数据，百货业增速为6.6%（见下图1），创历史新低。同一报告指出，根据中国连锁经营协会2013年4月公布的内地50大百货连锁企业统计，虽然2013年总销售额达6411亿元人民币，但门店扩张增速仅为0.4%，反映零售百货业对新增门店计划极为谨慎。
这里的数据不禁让人思考：零售真的死了吗？内生性增长真的完全无法实现吗？如果通过开店实现企业增长已经不可能，在并购大量转移到海外的时代，在电商、奥特莱斯、超市、大卖场等零售商群雄逐鹿的时代，线下实体零售只能转向O2O，或者和良莠不齐的线上平台分一杯羹？这是唯一的出路吗？
以商业地产为最终目标的零售是好零售吗？
商业地产的诱惑到底有多大？对于非业内人士来说可能比较抽象。比如一个房地产公司获得一块商业用地，可以在这块地上规划不同的项目。其中升值最快的方式就是建购物中心、百货、引进国际连锁酒店，再提供配套的相同定位的写字楼或商业住宅、公共空间、娱乐设施等，也就是我们常听到的“综合体”。
项目投入使用后的5-10年内，除了租金和销售收入外，如果以纯零售为例，零售收入与房地产收入的比例仅为3：7。
购物中心和百货是完全不同的概念，从设计到品类，从营销到运营管理，都是完全不一样的。这要从商业模式说起，二者都采用了和中国一样的“联营制”和“租赁制”的商业模式（）。严格意义上来说是指“联营制”，即品牌销售额提成，这也是国外百货业非常常见的商业模式。区别在于，国外百货业没有“租赁制”，中国所谓的“租赁制”，其实只是“租金与提成取高”的商业模式。以利丰集团2013年11月发布的《中国问题—在中国》为例，研究以百盛、银泰、香港新世界百货、南京金鹰集团旗下的百货连锁店为案例，虽然纯粹的“联营制”商业模式在这些百货店中占比并不高，但90%的收入都来自“联营制”
如果说“联营制”是百货行业非常常见的经营模式，那么从前文提到的国企项目中不难看出，它们梦寐以求的“世界知名品牌”都将以这种形式入驻项目，成为店中店，于是百货商场重新变成了购物中心。
但主打高端奢侈品的商场、百货就一定能提升商业地产的价值吗？过去10年，各大品牌进入国内商业地产项目的扣率一直很低，如今有逐渐提升的趋势，这是好的，说明业主越来越厉害，地产商的品牌效应越来越好。以某知名大牌为首的国际一线品牌，在中国的扣率一度维持在2%左右。此外，品牌甚至可以要求长期免租、上亿装修补贴，甚至反担保，比如当月销售业绩达不到销售目标，品牌可以要求商场或百货补贴差额。
在以商业地产为终极目标的零售环境驱动下，天生就具有敬畏之心的世界大品牌一次次沉迷于红毯瘾。品牌领导在二三线城市视察项目时，锣鼓齐鸣，红毯两边仪仗队迎宾。可谓好事连连，坏事接踵而至。十年后，世界大品牌们完蛋了，纷纷关闭了在大陆的门店。欲速则不达。奢侈品牌本来就是“罕见的成就需求”（法语：rareté créer la cherté），快速扩张只会让品牌越来越亲民（），这与奢侈品本身的理念背道而驰。这自然是另一个话题。
因此，即使商场、百货商场定位豪华高端，也会出现严重的“同质化”（即豪华品牌齐全，但没有客流量的“贫乏”局面），消费者对品牌形成习惯，新建商业项目越来越难以达到商业地产快速升值的要求。
事实上，如果项目足够好，世界大品牌都极其愿意入驻。一方面，从零售（）和批发（）的利润率来看，世界大品牌更愿意从事零售而非批发；另一方面，从项目的复杂程度、人流量和成本来看，入驻商场、百货虽然有扣分，人流量远高于独立店，但成本却远低于开设独立店。独立店往往成为品牌形象、文化展示的窗口，也是与少量高忠诚度优质本地客户的线下纽带。
如今，一个新地产项目能吸引超过10个一线奢侈品牌的商场、百货入驻已经极为罕见（品牌副线、部分由国内代理商管理的品牌产品除外），项目必须由著名的零售设计大师或事务所亲自操刀，背后一定有出色的老板和专业团队，而且极有可能是香港或外资零售商。
有人可能会说，并不是所有商业地产项目都需要定位高端豪华，平价中档项目更适合内地。的确，上文提到的商场、百货都是地域特色浓厚的零售项目，而在中国，顾客行为大多是“家庭式”或“团购式”。那么平价项目到底是什么样的呢？
我有一个做招商的好朋友，他告诉我，他和同事们每天都要面对同样的重复性问题：“你给我的位置是几楼？在哪个品牌旁边？”所以，做招商的朋友都苦不堪言，位置这么差，策划这么差，怎么招商？！“我每天只能在开会的那些H、L带的老板们的领导下凌晨2点下班，第二天早上8点还呆在办公室不刷牙，修改领导要重做8遍的PPT，给胖太太、格格等品牌打广告——但连他们也觉得位置不好！”
当然，并不是说采用“联营制”的百货就不是真正的百货，只是如果继续采用这样单一的经营模式，传统百货业在零售业的洗牌中逐渐疲惫不堪，纷纷出现关店潮，逐渐退出竞争舞台。一方面靠品牌扣分力争90%的销售收入，另一方面同质化严重，而经营成本不断大幅上升（2013年人工成本占总营业成本的59.6%，比去年同期增长了18%）。商业地产野蛮生长的时代过后，带给我们对于商业模式更深层的思考，追溯商业的本意：是为了商业地产而零售，还是为了零售而零售？
可以肯定的是，只有把零售做到极致，依靠专业的人做专业的事，零售商业地产才能在未来稳步增值。就像一场动机不纯的婚姻，最终总是不会长久。在一次非正式的商业交谈中，一位带着大女儿参观巴黎旗舰店的商业地产大亨，我见过的最优雅的地产人，缓缓地说出了一句让我至今记忆犹新的话语：“我们需要，我的已经完成了，但对于我的来说，这是一个。”
好的线下零售商什么时候应该走O2O？
“同质化”的反义词是什么？就是差异化。今天一个成功的百货项目必须与众不同。深入研究所有成功案例，就会发现一个好的百货项目必须同时具备以下几个特点：
一线场地选择
如果你身边有一位在商业地产行业摸爬滚打多年的老手，他一定会非常自信地告诉你：“选址是一个项目非常重要的一环。在过去野蛮生长、资源垄断的年代，任何能够成功打造的商业项目，都会被消费者接受。但现在，如果还梦想着“建一个”能够独立自主地做自己，那就更难了，因为光是拿到位置和批文自然很难。成就转化率，有流量，那一定是项目成功的前提。
宏伟的建筑概念设计
我曾经看到过一个很奇怪的项目，它并不定位高端豪华，整体规划完全按照老板个人喜好，从整体造型到室内装修，包括管理制度上的各种问题，都是根据老板对风水的要求和喜好来回答的。
符合商业定位和经营模式的设计是项目成功的关键因素，这也是我职业生涯中和国内房地产开发商、零售商沟通最困难的问题之一。
▲Eth0s上海精品店的设计是气势磅礴的建筑风格，沉稳中带着一丝禅意
▲Eth0s上海买手店
好的零售设计可以化腐朽为神奇，把同一屋檐下的所有东西都变成Prime，而Prime一定是高能见度的位置，全部被世界大品牌占据。但大品牌A怎么能接受最好的位置被大品牌B抢走呢？这不可能。我是大品牌。否则，你必须同意我提出的商业条件，否则没有谈判的余地。
好的零售设计首先要有一个关键，那就是建筑设计，这是项目设计的重点。世界上有几家最有名的专业零售设计公司，在中国最知名的是加拿大雅布&设计公司。除了零售设计，大师们通常专注于专业的酒店设计。谁能说没有共同的原因呢？雅布&是中国高端买手百货连卡佛的独家设计师。法国春天百货（巴黎）在2008年被德意志银行收购后，重新改造初期推出的“&”建筑概念，是一个天才的设计，让同一屋檐下的一切成为神话般的Prime。
▲ Yabu & 的巴黎“&”
严格来说，大师级设计公司只负责以上这些，真正的工作都交给其他专业公司来做，而且价格也非常高昂。当然，如果你是富豪中的富豪，也可以请设计公司来完成1到10项的服务。
但即便你富可敌国，也未必能买得起这样的设计。为什么？因为真正的大师是怀着对设计的尊重，对商业结果的专业态度去做事，这是人人都懂却极难做到的（专业精神）。设计师如何能确保自己设计的大理石换成仿大理石地砖，自己设计的LED屏幕换成电视？有得有失，总比有得有失好。为什么要为了一个无法掌控的项目，毁掉自己的声誉和与优质客户的长期合作关系呢？这也是为什么世界上有大品牌有这样的业界传奇，无论他们在全球任何一个城市开店，都会派总部原班团队到世界各地施工装修。
提供符合区域特色的品类及品牌组合策略
强大的品牌建设和营销推广
说到营销，中国传统百货最常见、几乎唯一的营销手段就是积分、刷卡打折、满1000元立减100元。消费者永远比不过精算师，久而久之就会厌倦。同样的商业模式下，自主品牌推广完全依赖柜台销售、短信、电话。在反腐大环境下，购物卡销量直线下降，百货公司本身也离终端消费者越来越远。
我的一个好友在香港一家顶级商业地产公司担任市场总监，他问我：“我们是商场，做CRM很难，你觉得商场也可以做CRM吗？”这个问题问得非常专业，非常好。以前国内也有朋友问我：“你们是百货公司，为什么要有媒体部？”但媒体部只是强大营销团队的一部分，零售商可以也必须像经营品牌一样，树立自己的品牌形象，用不同的方式（线上线下）打造零售商品牌的市场知名度和品牌可信度，同时让品牌成为强大的无形资产，在招商的同时形成更强大的零售品牌。
很多购物中心、合资百货充分意识到了这一点的重要性。我们看到，国外的购物中心、百货在中庭、非零售区域设置了节日装置，但一旦实施，也只是浮于表面，极其廉价和尴尬。本以为可以隔着管子窥豹一斑，其实只是瞎子摸象。
无可挑剔的服务和严格的零售执行
我有很多业内朋友，他们从来不去门店，不管是服务零售商还是品牌。这是一个非常不幸的情况，因为一切都发生在门店。我遇到的很多世界大品牌的CEO，都是从最好的工程学校毕业，学的是数学，然后从一线门店做起。我还遇到过法国首富，他每个周末都要去巴黎蒙田大道上的一个世界级品牌的零售店，这再次证明了一切都发生在一线。不管选址、设计、商业模式有多好，不管品牌和产品组合有多独特、专业营销推广有多强，最终都要落地，服务于终端客户。
只有能在门店提供无可挑剔的专业服务，并拥有严谨的零售执行，才能真正为终端客户提供“体验”。面对中国零售从业人员年轻化、流动性强的特点，管理者既需要具备专业的零售知识和管理技能，又需要强大的个人魅力，才能打造一支专业团队。在真正尊重从业人员的同时，科学建立零售团队绩效机制，为从业人员提供专业的培训计划和晋升机会，才能实现真正严谨的零售执行。在德勤近期发布的《2015力量》研究中，全球250强零售商中，香港屈臣氏集团是大中华区首个入围的零售商，位列第51位，行业类别为便利店/药店/。其他入围的内地零售商如苏宁（59）、国美（69）、华润集团（78）、京东（92）也分别属于超市（//）、全渠道专业电器（）和纯线上零售商（无门店）。内地第一大百货集团大商集团位列第179位，成为首个进入该榜单的以百货业为主营业务的零售商，但与位列第34位的美国最大百货集团梅西百货仍有较大差距。
虽然百货行业区域性很强，每个城市商圈的不同都可能导致百货整体定位和内容的调整，更别说跨界比拼了。但成功的道理始终是一样的，如果既能看到现象，又能看到本质，零售业肯定不会消失。那么线下零售业到底该不该走向线上？首先，我们距离线下零售做到极致还很远，线上一定是企业加速扩张的下一步。其次，如果能分清全渠道和O2O的区别，在企业战略和资源配置上一定会做出合理的规划。最后，以互联网从业者为主的线下零售商走向线上，目标和结果会有差距，也可能是别有用心的商业意图。
策划/陈博文/Cécile Zhang