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第一章：国际营销成功案例
奈斯
一、雕牌及Naais集团简介
1、“雕牌”品牌
雕牌品牌标志由苍劲有力的手写“雕”字和展翅翱翔、搏击长空的大鹰形象组成。 鹰是猛禽，是藏族人民的图腾。 藏语意为健康清道夫。 老鹰在悬崖上筑巢，翱翔在天空，啄食腐败生物，履行清洁卫士的职责，保护生态环境。 产品商标名为Eagle，意在大力去除顽固污渍和丑陋现象。 雕牌是Naais集团旗下的主导品牌。
2. 纳斯集团
Naais Group是一家专门生产洗涤和口腔护理产品的制造商。 总部位于素有中国“浙江绿谷”之称的丽水市。
纳爱斯集团的前身是成立于1968年的地方国营“丽水五七化工厂”，产值一度位居全国洗涤化工行业倒数第二位。 那是一个手工作坊式的小工厂，只有几十个人。 1993年底改制为股份制公司，2001年12月组建企业集团，在中国改革开放的浪潮中迅速发展。 1994年以来，完成的各项经济指标一直位居全国同行业第一。
目前，纳爱斯集团分布于华南湖南益阳、华北河北正定、西南四川新津、东北吉林寺。
在中国西北部的新疆乌鲁木齐有五个主要生产基地。 这五个主要生产基地与总部在全国形成“六足鼎立”之势。 是目前全球最大的洗涤剂生产基地。 年产洗衣粉100万吨、液体洗涤剂30万吨、肥皂28万吨、甘油2万吨、牙膏2.5亿管。 洗衣粉占中国市场40%以上，肥皂占67%以上市场，液体洗涤剂产销量连续多年位居行业前列。 集团拥有耐斯、雕牌两大知名品牌，四大系列、400多个品种的产品。 其中“耐斯”、“雕牌”品牌为驰名商标，雕牌洗衣粉、雕牌洗衣液均为中国驰名商标。 产品均为国家免检产品。
第二部分：成功营销案例分析
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一、LV品牌简介
LV的全称是Louis ，中文名称是路易威登。 LV成立于1854年，现隶属于法国酩悦路易集团，专门生产高端奢侈品。 创始人路易威登的第一份职业是为名人和贵族旅行时收拾行李。 他见证了蒸汽火车的发明和轮船运输的发展。 发明和创造是刻在他心里的冲动。 路易威登在收拾行李时，深刻认识到当时折叠圆顶皮革行李箱的难度，于是革命性地创造了平顶皮革行李箱，并在巴黎开设了第一家专卖店。 就像今天LV产品的情况一样，他的设计很快就被抄袭了。 平顶方形行李箱成为一种趋势。 路易威登的手提箱首先采用灰色帆布镶板。 18、路易·威登的儿子乔治用父亲名字的缩写L和V搭配花卉图案，设计了一种印在粗糙帆布上的字母组合图案()，至今仍然著名。
第一次世界大战期间，路易威登转而生产军用行李箱和可折叠担架，以满足当时的需求。 战后，他专心制作旅行箱，赢得了众多名人的青睐，订单源源不断。 到路易威登的孙子加斯顿时代，该产品已达到奢华的顶峰，创造出具有特殊用途的盒子。 有的配有玳瑁、象牙梳子和镜子，有的饰有纯银水晶香水瓶。 路易威登还将根据个人客户的要求定制各种产品。 整整一个世纪过去了，印有“LV”标志独特图案的字母组合帆布包以其浓郁的传奇色彩和优雅的设计成为时尚经典。 几年来，世界经历了很多变化，人们的追求和审美观念也发生了变化，但路易威登不仅享有盛誉，而且仍然保持着无与伦比的魅力。
除了箱包、皮具和时装之外，LV这个追求创新与变革的百年老店也将进军其他时尚领域。 邀请时尚界大顽童掌舵，带领这艘巨轮继续扬帆前进。 马克来自美国，但他对服装的历史、文化、根源和经典精神深深着迷。 Marc的设计理念主要是实用性。 他认为，当时尚是人们可以穿出去的时候，它才是最实用的。 他注重设计细节，融入自己独特的视野，衍生出卓越的女性魅力。 经典的旅行箱和明亮创新的手袋，LV的高贵精神和品质不变，但Marc的巧妙装饰却让LV焕然一新，让其更加贴近大众的生活。
日本艺术家村上隆用他的卡通世界颠覆了LV，颠覆了整个世界。 LV的字母图案和变幻莫测的色彩扭转了人们的视觉印象。 一时间，村上春树的笑花和标志性眼睛幻化出各种形态出现在LV的产品上。 西方经典品牌遇见东方富有想象力的艺术家，这场时尚与艺术的联姻取得了前所未有的成功。 对村上隆相当着迷的考布斯说，他最欣赏的是村上隆快乐作品背后的阴暗面。 光明与黑暗同时存在才是真正的生活，也是LV引领的方向。
很少有人不知道LV这个品牌。 即使他们不知道这个品牌的名字，他们也见过最典型的跨界车。
由LV缩写、星星、四瓣花组成的工厂图案，即使你不知道这款包叫LV，你也可能用过或见过假货。 日本女生会把它视为标配。 她们根本不怕撞包，因为只要挂上独特的吊坠、丝巾、手帕，依然会让她看起来时尚又与众不同。 这种塑造个人风格的神奇力量，也是LV风靡全球的原因。
2.LV品牌发展历史
路易威登已经走过了150多年的历史，从为法国宫廷制造箱包，到工业革命时期被资产阶级暴发户追捧的身份象征，再到建立现代路易威登奢侈品帝国。
1. 皇宫印记——奢华历史的精髓
无论过去150年的哪个时刻，也无论LV如何从皇宫走向贵族，再走向大众，每一款LV都是那个时代时尚的缩影。 LV 与生俱来的皇室印记是这个奢侈品牌历史的精髓。 地点。
1837年，他出生于法国木匠家庭，来到巴黎谋生。 在皮箱作坊当了几年学徒后，他开始为法国王室提供衣服捆扎服务。 此时的法国，拿破仑三世刚刚掌权，国家强盛。 拿破仑三世皇后欧格妮酷爱旅行。 凭借精湛的手艺，她能够巧妙地将拿破仑三世皇后的衣服绑进手提箱，从而获得了女王的关注和信任。 在宫中任职的时期是LV品牌形成之前必要的积累阶段。 这段时间，他的箱包制作技术和品味得到了很大的提升，为他日后打造经久不衰的高端箱包提供了“技术保证”。 同时，这段经历也让日后LV品牌的价值倍增，从一个乡村木匠变成了为皇宫服务的皇家箱包制造商。 在19世纪的法国，阶级地位很重要，吨的身价给即将推出的LV品牌带来了非常高的附加值。
1854年，完成宫廷工作后，他在巴黎创办了第一家皮具店，主要生产平盖箱包，LV品牌正式成立。 凭借侍奉乌格尼女王的经验，他创造了经典的“帆布行李箱”。 它的推出引起了巴黎上流社会的轰动，很快成为巴黎贵族出行的首选箱包。 “‘ ’” 盒子图案至今仍是 LV 包包设计的经典元素。 在很多走进的商店里，你仍然可以看到墙上挂着贵族们拎着大大小小的LV行李箱坐火车的照片。 。
1850年代，LV发展初期，LV凭借品质赢得了第一批消费者——皇室贵族。 对于他们来说，购买的原因很简单：方便。 对于这一时期LV的目标消费者来说，LV代表着品质； 严格来说，LV倡导“旅行”概念的品牌内涵尚未完全形成。 在那个没有大众媒体的时代，LV能够在上流社会中传播主要是通过上流社会成员之间的口碑（Word-of-）。 随着法国贵族的出行，这种口碑传遍了整个欧洲，最初是在欧洲宫廷中，后来传到了欧洲大陆的贵族中。 这些人的口碑传播不仅增加了可信度，也增加了LV的品牌品质和消费群体认同感。
2、新富的追求——金钱、品牌、身份的更替
19世纪，资本主义经济迅速发展。 LV不仅满足了新资产阶级使用宫廷物品、用金钱获得地位置换的愿望，还为他们提供了只有贵族才能享受的特殊服务——特殊定制。这种服务完全是为了满足新资产阶级的个人需求而设计的。消费者，能够最大程度地满足消费者在使用便利性方面的需求； 同时，每年仅生产数十种昂贵的定制产品，以满足目标消费者的需求，彰显他们的新创意。 高贵身份的心理需求
求。 精致、简约、实用的“旅行哲学”成为LVl品牌50年来始终如一的核心。 当路易威登逐渐树立起精致、优雅、高贵的品牌形象时，却被贪婪的模仿者窃取。 这不仅没有影响路易威登的发展，反而激发了乔治威登的创造力。 1896年，他设计了流行的Mon-ogram图案组合：四个花瓣外侧画一个圆圈，里面是白色背景。 星形菱形、星星和LV字样表达了对父亲的敬意。
“LV”商标的诞生对于路易威登来说具有划时代的意义。 它使路易威登开始注入人们的观念作为品牌符号，开启了路易威登品牌时代，并成为路易威登产品的象征。 代表。 “LV”在人们心目中是高贵的象征。 拥有“LV”并渴望拥有“LV”的人，心理上已经形成了共同的价值取向和情感体验。
3.大众崇拜——奢华帝国的建立
进入20世纪现代商业社会时代，对于一个历史悠久的品牌来说，深厚的底蕴是一种资产，而一成不变、死板则是一种负债。 年仅34岁的纽约设计师马克·雅各布斯(Marc )加入LV，担任集团设计总监。 他创作的时装系列为LV这个象征巴黎传统的精品品牌注入了新的活力。 Marc 提出了“从头开始”的极简主义哲学。 他结合LV的经典形象，将传统的字母图案印在糖果色的漆皮制品上，搭配简约的服装系列，让LV的形象走向潮流。 时尚活泼，赢得了全球时尚界的一致好评。 正是这一大胆的创新，开启了LV的鼎盛时期。 更令人惊喜的创新是，设计师首次与日本新锐艺术家村上隆合作作品。 其清新可爱的大头娃娃和色彩缤纷的花卉图案，消除了LV经典图案的老气感，用“童趣”的诱惑风靡全球。 或许正是这种大胆的创新，让路易威登多年来稳坐顶级时尚奢侈品的宝座。 这个融合了古老的沉稳与年轻的可爱的奢侈品牌，成功地成为了奢华水晶的代名词。
3.LV奢侈品营销策略
Louis 一直是品牌管理的典范，奢侈品牌的营销策略有很多值得借鉴的地方。
1.将奢华变成艺术和经典
对于奢侈品牌来说，奢侈品的一个很重要的原因就是它的稀缺性：少、产量少、买得起的人少、能经常购买的人也少。 为了让大家了解高贵、奢华，但又不以过于大众化的方式，没有什么比打造一个奢华、精致、创意的旗舰店更有效的了。
Louis 绝对是创意旗舰店的集大成者。 为了庆祝路易威登成立 150 周年，路易威登将香榭丽舍大街旗舰店的面积扩大了两倍。
没想到，Louis 特意制作了两个超大号标志性行李箱，放置在旗舰店大楼外，吸引了路人的目光。 这里不仅展出了LV历史上的28件珍贵古董行李箱，位于旗舰店七楼的LV艺术博物馆还精选了一批新锐艺术家的作品在店内永久展示，第一次。 其中一个是非常引人注目的图案，由白色皮肤女性的裸体形成的字母“U”和深色皮肤的女性的裸体形成的“y”组成。
LV的很多竞争对手设立旗舰店主要是为了满足买家的虚荣心，而Louis 旗舰店则更像是一座当代艺术博物馆。 路易威登旗舰店的长廊上，陈列着美国艺术家JAMES的灯光雕塑以及丹麦概念艺术家专为路易威登设计的作品。 这种效果正是LV所追求的。 每天都有三五千人来到LV专卖店祭拜。 据说它是继埃菲尔铁塔和巴黎圣母院之后巴黎最受欢迎的旅游景点。 LV已将其旗舰店打造成这座城市的地标建筑。 其高贵的身份、奢华的姿态，无一不是优雅的。
顾客徜徉在这样的旗舰店里，以参观艺术画廊的态度观赏LV精美的皮具。 甚至有一种崇拜的感觉。 试想，人们无法比拟卢浮宫里的《蒙娜丽莎》去购买《微笑》，每天背着它行走在繁华的都市，但LV包包却可以满足人们的奢华体验。
2、注重消费者心理的研究
路易威登在中国市场的上升趋势从其官网的几个小变化就可以看出。 19. 路易威登首次开设官方网站时，设立了第一个中文网页。 今年是LV进入中国大陆的第五个年头。 四年后，路易威登推出了四种不同语言的新网站：英语、法语、日语和繁体中文。 同年7月，路易威登中文版网页增设“大中华聚焦”栏目，主要报道LV在香港、台湾和中国大陆的流行趋势。
路易威登中国区董事总经理尚德雷先生承认：“这确实是因为中国消费者数量的增长，特别是中国大陆消费者的增长而成立的。” LV的一个新计划是开通简体中文版网站，并增加更贴近内地市场的网站内容。 这表明，这个试图进入中国奢侈品行业的奢侈品牌已经放下架子，在这个新兴市场倾听顾客的声音，感受时代的脉搏。
贝恩在一份奢侈品报告中表示：“过去，奢侈品行业成功的黄金法则是优雅、一致性和积极性。 不要问顾客想要什么，而是告诉他们应该拥有。 今天，面对陌生的市场，以自我为中心的做法已经行不通了。你必须了解你的客户，深入了解他们的高端价值主张。“不仅仅是让你的客户了解你，而是努力让他们了解你。”认识他们。”
路易威登在中国取得的令人瞩目的成功证明，只有了解驱动奢侈品购买行为的“原因”，奢侈品公司才能获得打造品牌的新思路，挖掘目标市场的情感需求，并销售更多产品。
对中国消费者的研究发现：一种新的奢侈品文化已经登陆中国； 中国奢侈品消费者的平均年龄在40岁以下； 奢侈品不仅仅属于上流社会，新人类提倡每个人都有拥有奢侈品的权利； 中国年轻消费者喜欢将奢侈品与街头时尚品牌混合在一起。 因此，基于对中国消费者的这种研究，路易威登开始为中国消费者提供创新服务。 '
（1）由于季节性产品的数量和范围不断增加，奢侈品的保质期逐季缩短。 LV在中国的奢侈品牌推出时尚产品的频率和数量不断增加。
(2) 路易威登在中国提供更小（因此更便宜）商品的战略。 通过“可用奢侈品”或“价值型奢侈品”的策略来达到吸引新年轻会员的目的。
奢侈品牌LV在中国的低调不仅没有损害其高贵形象，而且抓住了中国消费者的特点，了解他们的购买动机和承受能力，占据了中国奢侈品消费的很大份额。 整个头。
3. 跨境CRM管理
完整有效的客户关系管理数据系统（CRM）帮助Louis 充分了解市场，与客户建立密切联系，做到“分析更科学，道听途说更少”。
路易威登的跨国CRM管理使其能够跨时间和空间整合来自不同市场的客户信息，从而实现对特定客户群体的深入了解。 通过深入挖掘过去的销售数据，路易威登能够了解客户偏好并评估潜在需求。 今天购买小件商品的顾客明天可能会购买其他价值更高的商品。 一名中国游客在巴黎的一家商店购买一件商品，可能会在上海的其他商店购买同一品牌的多件商品。
无论中国消费者在全球何处购物，深入挖掘数据都可以让Louis 了解他们的喜好。通过密切观察中国人在海外购物，即使尚未在某个城市开设门店，Louis
邓也能更好地掌握市场的运行情况。
路易威登认为，有效的客户关系管理系统可以帮助营销直接面对做出回应的客户，并向客户返回他们最想要的产品和服务。
跨国CRM管理方式在中国市场可能会遇到瓶颈，比如难以收集详细的客户数据。 但东方国家其他市场的推广经验可以移植来解决中国市场的推广问题。 例如，品牌大众化带来的问题，可以参考Louis 在日本市场的做法得到有效解决。 LV手袋在日本很受欢迎。 几乎每个女人都有一个。 高端消费者对此并不满意。 日本路易威登及时发行制作精美的VIP会员卡，提供VIP独有的特色服务和创新服务。 、增值服务，路易威登VIP会员再次成为时尚先锋。 VIP会员俱乐部的成功运营极大地提高了路易威登高端消费者的品牌忠诚度，同时也再次刺激了原有消费群体的持续购买。 获得尊贵VIP会员身份。
小米经典营销成功案例分析2：返回目录>>>
如今的中国手机市场发展至今，可谓百花齐放、百家争鸣。 当国外大牌手机厂商、几大系统、国内大型手机企业不断互相厮杀，在纷争和分裂的激烈时期，手机行业也在寻找新的营销模式，经过总而言之，利润空间不断缩小，竞争越来越大，其他各方都不得不顶着压力去做。 这只是时间问题。 看看这个时候谁能做到。 突破，谁将成为未来移动互联网领域的领跑者！ 小米手机是后来者。 如果一味走传统的营销路线，无论有多少资金，无论工程技术人员有多优秀，无论拥有多少资源，都赢不了。 我想雷军在考虑做小米的时候一定是想了很久。 但现在，通过这样一种整合数百家企业优势的营销方式，从目前的情况来看，有时候还是很明显的，这也阻碍了小米在这个市场的发展。 在手机世界的混乱中沉沦。
简单说一下小米手机的营销策略
（一）网络消费者分析及定位策略
1、年龄分析：一般为经常购物的网民（18~30岁）和手机爱好者。
2、收入分析：很大一部分网购用户月收入>，采用网络销售模式。
3、消费习惯分析：愿意接受新鲜事物、价值观强烈等。
4、苹果影响力：很多人想吃苹果却买不起，但小米在营销策略上模仿了苹果。
(2)传统4P分析
1、产品分析
1、小米手机是全球首款双核1.5GHz智能手机。
2、小米手机采用高通1.5GHz双核处理器，与HTC G14的CPU类似，但主频更高。
3.系统：双系统切换，自主研发，MIUI操作系统，近百项优化改进功能
2、价格分析
元，高端产品，低价出售。
3、渠道分析
线上直销：电子渠道+物流合作分销渠道模式
1.小米网，小米科技旗下电子商务网站，仅在线销售。 2、物流、库存交给凡客（节省成本）
与运营商合作： 与中国联通合作活动： 1、预存话费送手机 2、买手机送话费
4.促销分析（饥饿营销）
1、高调发布会 8月16日，一场酷似苹果的小米手机发布会在北京举行。
2、工程机抢先发布。 小米手机正式版尚未发布，但工程纪念版已经预售。 而且，小米手机工程机以闪购的形式进行销售。 8月29日至8月31日三天期间，每天限量200台，限量600台，比正式版手机便宜300元。
3、网络上不断出现“小米手机被盗”的媒体炒作话题。 如果小米手机的一些创意真的被盗的话，估计大家的知名度都会下降。 但如果小米手机没有被盗呢？
4 消息半隐半现，让人猜测不已。
（3）。 小米手机一机难求，消费者见机兴奋！
1.8月16日，小米手机发布。
2、2011年8月29日至8月31日三天期间，每天预售600台小米工程纪念版。
3、2011年9月5日，小米手机正式开放网上预订，两天内预订数量突破30万台。 受欢迎程度是惊人的。 但接下来发生的事情却出乎消费者的意料。 就在小米手机供过于求的时候，小米网站立即宣布停止预购并关闭购买通道，让消费者无处购买。 （45天后）
4、10月11日发布的零售版公告显示，“小米手机将于10月20日向预购用户发售，20日后首周日销量1000台，2019年11月11日日销量2000台”。第二周每天2000台，第三周每天3000台，后续发货计划稍后公布。这30万台发货给预购用户后，将提供给所有用户。”
2020年1月4日消息，小米手机将于今日13:00进行第二轮抢购。 然而，在发布时间之前，小米手机官网却出现无法访问或速度缓慢的情况。
(4).饥饿营销，饥饿在哪里？
饥饿营销1：高调亮相，敬请期待。 （苹果式的发布会）
饥饿营销2：需要有预约号并按照排队顺序购买。
饥饿营销3：泰国洪水导致产能减少。
饥饿营销四：12月网上销售10万股已售空。
饥饿营销是指产品提供者为了维护品牌形象、增加品牌附加值，故意减少产量，或积压货品，推迟产品上市时间，制造供大于求的“假象”。 从苹果开始，到iPad2再到全球上市。
它们都遵循“产品发布——上市日期公布——消费等待——抢购——全线缺货”的营销足迹。
这是一个宏伟的场地，有巨大的背投屏幕。 没有主持人，没有表演，只有小米董事长兼CEO雷军长达一个半小时的演讲。当所有的聚光灯都集中在穿着黑色T恤和牛仔裤的演讲者身上时，在场的所有人都觉得这小米手机发布会正是乔布斯介绍苹果新品的中文版。
结果，抄袭乔布斯做法的小米手机取得了巨大成功。 不过，小米手机前期营销的顺利也离不开小米团队的精心周密的策划。 值得称赞的是：
首先，秘而不宣的营销策略从6月底的内部和供应商爆料开始，到8月16日关键信息正式披露，小米手机的神秘面纱被一点点揭开，引发了诸多猜测，并很快被炒得沸沸扬扬。成为热门话题；
其次，虽然雷军放低姿态，强调偶像乔布斯是不可超越的“神”，但小米手机却有意无意地将苹果树立了标杆。 来自国内少有的豪华团队，几乎和苹果一样。 供应商、模仿苹果简洁风格的演讲PPT，甚至雷军在小米手机发布会上穿着黑色T恤和牛仔裤，都形成了强烈的心理暗示。 更重要的卖点是小米手机的独特性。 雷军从不掩饰自己是超级“水果迷”，但在小米内部，他禁止员工谈论制造中国苹果等话题。 他坚信，小米今天所做的事情与苹果有着根本的不同。 “苹果是一家努力实现最终目标的公司。” 公司，但苹果并不是真正的互联网公司。 小米和苹果的区别在于，小米是一家互联网公司。”
第三，雷军的影响力也得到了最大化。 以前，雷军每天发的微博仅限于两三条，但在小米手机发布前后，他不仅利用自己的微博密集宣传小米手机，还频繁参加新浪微博采访并参加腾讯微论坛、极客公园等活动。 雷军的朋友，包括过去投资过雷军的公司高管，如凡客CEO陈念、多玩网CEO李学凌、优视科技CEO余永福、拉卡拉CEO孙陶然、乐淘网CEO毕升等. , 纷纷表达了自己的看法。 多出来唱歌吧。
为了给小米手机带来震撼的首发，小米团队也力求每一个细节都做到完美。 8月16日，小米手机发布的日子，恰逢MIUI一周年纪念日。 小米公司在论坛上招募粉丝参加小米手机发布会。 最终报名人数多达800人。 他们还在小米手机发布会上带来了一段“CEO雷军好友的祝福”视频。 包括多玩网CEO李学凌在内的多位名人将4块扔进垃圾桶，以表达对小米的支持。 手机。 而雷军本人，不仅在小米手机发布会前反复排练，还亲自制作了演讲PPT。 演讲中使用的PPT原本有250页，最后缩减为100页。 他掌控着每一个营销节点，不断制造话题。 小米手机在营销上的热度逐渐升温，一切终于让其成为了行业的热门话题。
小米手机能否成为中国的“苹果”，继续辉煌之路，让我们拭目以待。
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清扬洗发水市场细分及定位
一、“庆阳”品牌简介
4月27日，国际快速消费品巨头联合利华在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年来的首款新品、国内首款“男女”抗衰老产品。 - 去屑产品。 洗发水“清扬”正式上市。 期间，联合利华高管还指出，从2020年开始，将依托“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势，抢占去屑洗发水市场。 “如果有人一次又一次地骗你，你要做的就是立即甩掉他”——这是庆阳广告中的口号。 在当前竞争激烈、复杂的市场环境下，庆阳那奇异而自信的画外音显得意味深长。 一时间，台湾知名艺人小S（徐熙迪）代言的清扬洗发水广告频频出现在各类高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心地位。 打开电视——无论央视、卫视和地方电视台，点击进入国内各大门户网站，庆阳广告随处可见。
长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水战争中，宝洁无论在品牌影响力、市场规模还是市场份额上都占据着绝对优势。 尤其是在去屑洗发水市场，联合利华从来没有一个主导品牌可以与宝洁旗下的海飞丝竞争。 作为联合利华十年来推出的首个新品牌，清扬旨在弥补和改善其在去屑洗发水市场竞争中的不足和不足。
2、“清扬”洗发水功能定位：去屑
一、“庆阳”洗发水市场的市场背景
在联合利华等国外日化公司进入中国市场之前，消费者对洗发水的要求只是简单的清洁、清爽，并没有去屑、柔软、营养等多重要求。 经过近年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经得到各大公司的培育。 与此同时，消费者对头发的关注度越来越高，为洗发水新概念进入市场提供了广阔的客户群。 各个洗发水水晶品牌纷纷推出创新定位来赢得自己的一席之地，这极大地刺激了中国洗发水水晶品牌的繁荣。 赛迪咨询公司研究结果显示，中国护发用品市场销售额约220亿元，市场上水晶洗发水品牌超过3000个，其中宝洁（中国）有限公司、的洗发水市场占60%多。 中国洗发水市场高度集中、垄断。 宝洁、联合利华、四宝集团、拉芳集团占据约80%的市场份额； 好迪、彩乐、地花之秀、飘影等二线品牌占比13%； 剩下约7%的市场被数千个三四线品牌瓜分。 更为严重的是，2020年以来中国洗发水市场增速放缓，各洗发水水晶品牌之间的竞争更加激烈。 市场压力和巨大的利润蛋糕促使品牌在定位上进行创新，希望找到新的亮点来刺激消费者购买。
2、去屑洗发水市场现状
从洗发水的功能定位来看，去屑洗发水是目前洗发水最大的细分市场，约占洗发水市场的一半。 作为一个超过百亿元的市场，巨大的蛋糕吸引了几乎所有洗发护发品牌纷纷建立去屑品种。 经过十余年的市场培育和发展，海飞丝“头屑消失，秀发更加出众”早已深入人心。 说起去屑，人们第一个想到的就是海飞丝。 此外，风影“去屑不伤发”的承诺，也让其在这一细分市场占有一席之地。 专业市场调研数据显示，去屑市场80%的市场份额一直被海飞丝品牌的宝洁系列占据，而众多本土品牌则蚕食着剩下的20%市场库存。 相比之下，市场呈现两极分化。 这种现象非常严重。
去屑概念一直是洗发水市场的重要需求点，市场竞争激烈。 但消费者调查显示，人们对现有产品的去屑效果并不满意。 2007年4月2日，中华医学会科普部公布了近期一项针对5351人的网上调查。 对于“去头屑”的日常问题，60%的人对去头屑效果不满意。 可见，消费者对去屑品牌的认可程度并不理想，市场潜力依然巨大。
虽然比宝洁更早进入中国市场，并拥有力士、夏士莲等知名品牌，但与宝洁庞大的洗发水水晶品牌家族取得的成绩相比，联合利华的业绩却差强人意。 尤其是在去屑市场，联合利华并没有像“海飞丝”这样专门的去屑品牌，这使得其水晶洗发水品牌家族在市场覆盖率上存在很大欠缺。 因此，“庆阳”对联合利华寄予厚望。 联合利华提出，清扬的战略目标和未来愿景是在未来三年内成为中国去屑洗发水市场的领导品牌。
3、庆阳去屑新诉求：去屑“维他矿物质集团”
“庆阳”是联合利华进入中国市场十年来推出的第一个新品牌。 该品牌定位为“专业去屑”。 联合利华（中国）公司认为，专业预防和治疗头皮屑的产品目前是市场空缺。 这是目前去屑市场面临的最大问题。 联合利华凭借数十年的专业去屑研究经验，对清扬未来在中国市场的表现充满信心。 庆阳满怀信心地承诺，带领中国消费者攻克20年的头皮屑问题。
庆阳的去屑新诉求是去屑“维他矿物质群”。 联合利华表示，青羊是法国青羊技术B的研究结晶。 产品的附加值突破在于“维他矿物质群”去屑。 联合利华拥有全球专利和临床测试验证，也是“维他矿物质集团”。 “矿产集团”拥有注册商标知识产权。 联合利华表示，一直在努力研究适合中国人的去屑产品。 此前，联合利华研发中心已针对中国3000多名消费者进行了临床试验，以更多地了解中国消费者。 头皮状况和问题，从而为中国消费者提供更精细的去屑产品配方。 在进入中国之前，清扬已成为南美、欧洲、东南亚去屑市场的第一品牌，其去屑功效已被亿万消费者所证实。 因此，清扬也将是中国市场最好的去屑产品。 '
庆阳用“科技养生”引导消费者。 在产品宣传上，强调“深入去屑，标本兼治”，强调专业性。 联合利华宣称“清扬”是“消费者信赖的专业头皮护理品牌”。 其去屑功能针对的是头皮护理，并通过广告来强化头皮屑是由头皮引起的事实，而这一点很少有竞争对手关注。 内在的心理认知展现了“清扬”去屑的根本作用，有效形成了与其他去屑品牌的品牌差异化。
3、“清扬”洗发水市场细分创新：性别细分
作为一个新品牌，想要在品牌众多的中国去屑洗发水市场分得一杯羹，在推出品牌之前就必须找出去屑市场的空白点。 传统洗发水市场细分往往根据功能，如去屑、营养、顺滑、防脱发、黑发等，或根据发色，如黑发专用、染发专用等庆阳首次以性别作为细分变量，将市场细分为男性、一般和女性市场，并选择男性和一般细分市场作为目标市场。 虽然只是简单的性别细分，但洗发水市场中男性和女性确实存在不同的需求，而这种需求差异却被厂家忽视了。 庆阳的性别划分既在情理之中，又在意料之外。 这一细分市场的创新让消费者耳目一新，在市场上掀起了一股强劲的“清扬”风潮。
“庆阳”产品分为男装和通用系列两大系列，共34个品种。 作为第一个推出男士去屑洗发水的品牌，“清扬”宣扬“北京维矿集团”概念，展现了其对男士洗发水的专注，可以说开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。 - 去屑洗发水。 并通过男士系列和通用系列两大阵容形成的品牌组合，形成了联合利华“专业去屑”洗涤护理产品线，可以最大程度地满足消费者的要求。 同时，在推广过程中，通过说教性的广告语言展示“清扬”对男士头皮屑问题的研究，让消费者将去屑洗发水误认为是“女性洗发水”和“男士洗发水”。 认知，有效地将“清扬”与众多其他去屑品牌区分开来。
4、“清扬”洗发水定位的立体传达
在推广过程中，联合利华到处展示“清扬”的去屑功能，并试图通过沟通引导中国消费者培养对待头皮屑问题的正确态度。 庆阳在通讯中指出，中国消费者在洗发水使用上存在四大误区——男女混合洗发、重洗轻滋养、头皮营养失衡、不良的洗发护发习惯。 认清这些误区并加以改善，是改善头发的基础。
2007年3月25日，随着青阳品牌开始在全国范围内进行广告宣传，青阳以其碧水之水、飞扬的个性开始走进人们的视野，走进人们的生活。
为了让“清扬”迅速抢占市场，联合利华针对“清扬”洗发水开展了声势浩大的宣传活动。 据介绍，联合利华为“庆阳”品牌的营销准备了不少于3亿元的营销费用。 预算用于保证广告投入、业务销售、品牌推广等各项业务任务的有序推进。 无论是线上广告还是线下广告，“青阳”都比“海飞丝”占据绝对优势。
此外，联合利华还高度重视“清扬”在全国同步上市。 甚至在网络上，你也能看到很多“青阳”招聘推广人员的广告。 在上市上半年的产品推广期间，“清扬”仅在中国市场的广告投入就占到了联合利华全年全球推广费用的一半。 联合利华不惜重金，在广州聘请临时导购，月薪达到1800元，每月还有300元奖金。 促销期间，通过电视、广播、网络杂志、终端、路牌、公交车广告、试用包等方式发放。 “庆阳”对消费者的影响可以说是无所不在的。
无论消费者是否认同促销中承诺的各种功能，“庆阳”品牌已在不知不觉中深入人心。 许多消费者愿意尝试“清扬”洗发水，并乐于推销“清扬”洗发水。 警惕并注意洗发水使用的四大误区。
无论“庆阳”未来将交出怎样的业绩，无论“庆阳”在当地市场能否提升品质，
在品牌竞争中击败老对手“海飞丝”后，在观望的同时，从营销专业人士的角度来看，我们仍然清晰地看到了趋势。 庆阳高调自信的上市，在吸引无数眼球的同时，也收获好评如潮。 掌声已成为2007年最具代表性的营销案例和品牌故事之一。
卡特彼勒公司经典营销成功案例分析4：返回目录>>>
卡特彼勒是全球最大的基础设施和采矿设备制造商。 在农业机械、重型运输机械领域也占有相当的地位。 该公司目前价值已超过160亿美元。 回顾卡特彼勒走过的道路，其首席执行官V. Fites认为，公司的竞争优势在于拥有无与伦比的产品分销体系。 卡特彼勒在全球拥有186家独立经销商，他们销售公司产品并提供产品支持和服务，充当公司与客户之间的桥梁。 除某些国家、原始设备制造商和美国政府新开放的市场外，卡特彼勒产品均通过独立经销商分销。 这种现象在其他竞争对手中并未出现。 菲特斯认为，寻找当地经销商远比设立自己公司的经销机构有利得多。 由于卡特彼勒经销商是在当地有一定历史的企业，已经深深融入当地社会。 他们对当地客户的熟悉以及与客户建立的密切关系是卡特彼勒无愧的。 花钱买这个。 此外，卡特彼勒的产品属于高价值固定资产，折旧年限较长，但通常在建筑工地、矿山等恶劣环境下运行。 即使是最好的产品也会出现故障。 一旦发生故障，将会给用户造成经济损失。 通过其经销商，卡特彼勒开发了世界上最快、最全面的零件交付和维修服务系统。 该公司承诺在48小时内获得全球任何地方的卡特彼勒产品所需的更换零件和维修服务。
然而，仅仅有形式上完整的分销体系并不足以让卡特彼勒在激烈的竞争中立足。 卡特彼勒与其经销商之间的关系远胜于合同中规定的权利和义务。 他们之间有着亲密的亲人般的关系。 经销商不仅是卡特彼勒产品交付给客户的渠道，也是客户反馈的渠道。 这样，经销商的作用不仅仅是销售产品和提供售后服务，更重要的是促进公司生产出更好地满足客户需求的产品。
例如，卡特彼勒在 20 世纪 80 年代初推出了 D9L 履带式拖拉机。 该模型采用了一些新的设计方案，被认为是提高效率的。 相应地，该型号的价格也高于传统型号。 但当D9L在全球售出数百台后，一场灾难悄然来临。 一些拖拉机在运行 2500 小时后就开始出现故障，这表明 D9L 远没有最初想象的那么好。 这个问题足以动摇卡特彼勒在行业中的主导地位，并给竞争对手可乘之机。 为了拯救公司，全国各地经销商纷纷采取行动。 他们帮助公司制定了一套补救措施，例如快速修复出现故障的机器，并及时检查尚未出现问题的机器。 各个经销商之间也有充分的合作。 例如，英国经销商就派出人员帮助沙特经销商处理此类问题。 有些经销商为了对客户负责，提供昼夜服务，随时待命。 终于，一年后，所有D9L车型都完成了检查和修复。 用户维修停机时间缩短到最短，可能的经济损失大大减少，客户投诉消失。 同时，公司设计师也及时改变设计，使D9L产品成为市场上的热门产品。
与经销商建立这种合作关系并不是一朝一夕就能实现的。 这是卡特彼勒一贯贯彻原则和努力的结果。 菲特斯提出的以下处理经销商关系的原则值得管理者参考：
不要压榨经销商。 很多企业常犯的一个错误是，当发现市场不景气时，就开始压榨经销商，以保证自己的利益； 一旦发现有利可图的生意，他们就立即绕过经销商，把生意拿走。 快来自己做吧。 这样，虽然可以获得一时的利益，但从长远来看会损害与经销商的关系。 例如，在20世纪70年代，阿拉斯加公司曾要求卡特彼勒直接向他们销售产品，否则他们就会购买竞争对手的产品。 但卡特彼勒并没有屈服，坚持要求对方从其经销商处购买。 因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。 卡特彼勒认为，如果绕过经销商，它就会自取灭亡。
当整个行业遭受衰退打击时，这一原则更加有效。 例如，墨西哥经济衰退期间，卡特彼勒的五家经销商渡过难关，而其竞争对手的经销商全部被消灭。 当经济状况好转时，卡特彼勒成为唯一的供应商。
向经销商提供产品和零部件以外的其他东西。 除了提供产品和零部件外，卡特彼勒还帮助经销商向客户提供分期付款等信用担保，并在库存管控、物流、设备维护工作流程等方面为经销商提供支持。 例如，公司每年都会打印各种书面技术资料提供给经销商的技术人员作为参考，并根据经销商的需求随时为员工提供培训服务，包括如何制定经营计划、如何预测市场，以及如何管理。 电子信息系统，如何管理营销、广告等。特别值得一提的是，卡特彼勒正在建立一个庞大而复杂的全球电子通讯系统，将所有经销商和公司总部，以及公司的供应商和仓库互连起来。 该系统的最终目标是远程监控销售的产品并在公司的经销商、公司和制造商之间共享零件库存。 所谓远程监控，是指无论一台机器在世界哪个地方，经销商甚至公司总部都可以随时了解其运行情况。
与经销商进行频繁、深入、坦诚的沟通。 菲特斯认为卡特彼勒与其经销商之间不存在任何秘密。 经销商对卡特彼勒有着非常高的信任度。 他们向公司提供自己的财务报表和关键运营数据。 如果两人之间没有高度的信任，是很难做到这一点的。 同时，卡特彼勒也最大限度地开放了自己的信息资源。 所有公司员工和经销商工作人员都可以从计算机上获取有关销售趋势和预测、客户满意度调查数据和其他信息的实时信息。
每年，卡特彼勒的高层管理人员都会与经销商高层管理人员举行区域会议。 会上，他们讨论了每个产品线的销售目标以及双方应该采取哪些措施来实现该目标。 此外，公司还定期邀请全部186家经销商在总部所在地进行为期一周的会议），主要对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面审查。
卡特彼勒各级人员与经销商人员日常接触较多。 虽然较低级别的沟通每天都会进行，但经销商高管和公司高管每周发表几次讲话并不罕见。 尤其是过去几年。 有意识地努力增加员工和经销商之间的联系。 1990年的重组将原来的职能部门转变为利润中心，让公司从最年轻的员工一直到首席执行官的每个人都主动与经销商联系。 这种频繁的互动让公司能够更多、更快地了解市场一线的情况。
让您的经销商成为 大家庭的一员。 卡特彼勒通常更喜欢与家族企业打交道，因为他们认为家族企业在管理政策上比上市公司更加一致。 我之所以强调这一点，是因为卡特彼勒的产品生命周期一般在10年左右，有的高达20-30年。 在上市公司中，CEO的任期一般最多只有5-6年。 在为客户提供一致的服务方面，上市公司可能不如家族企业那么稳定。
卡特彼勒还组织各种活动，让经销商的孩子从小就对卡特彼勒产生兴趣。 我们的想法是向他们介绍 ，让他们对业务感兴趣，并让他们了解同行和未来的工作伙伴。 他们参观卡特彼勒的工厂并亲自操作机器。 同时，卡特彼勒还鼓励经销商让孩子从小就参与到企业工作中。 他们经常为经销商的子女安排暑期工作，然后在他们大学毕业后为他们提供全职工作。 有时建议经销商让孩子从事零件销售两年，然后从事工程工作一段时间，然后管理产品支持。
卡特彼勒经典成功营销案例分析：
企业的命脉在于让古榕满意。 由于科学技术的进步、经济的发展、市场竞争的加剧，今天的客户与过去不同了，今天的市场也不再是昨天的市场。 现在，市场的主导地位已经从制造商转移到客户手中。
归根结底，卡特彼勒的营销策略只有一点：拉近与客户的距离，缩短客户与自己的距离。 结果是显而易见的。
麦当劳经典营销成功案例分析5：返回目录>>>
1955年，52岁的克罗克以270万美元买下了理查德兄弟经营的七家麦当劳快餐连锁店和店名，开始了他的麦当劳汉堡包商业生涯。 经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司。 截至1986年，年销售额已达124亿美元，年利润4.8亿美元。 麦当劳快餐店已遍布世界大部分地区。 如果你去日本旅游，你可以走进一家麦当劳快餐店，吃一个大大的“麦当劳”汉堡，喝一杯牛奶冰淇淋饮料。 您还可以在墨西哥、瑞士和泰国订购麦当劳。 如果谈判成功，你甚至可以品尝到匈牙利和南斯拉夫的麦当劳特色菜。 简而言之，麦当劳现在已经成为一种全球商品，几乎无处不在。 麦当劳的金色拱形“M”标志已成为世界市场上无需翻译即可理解的流行文化。 其企业形象已经在消费者心目中扎根到如此程度，正如美国密歇根大学的一位教授所言：“有些人如果不看麦当劳的金顶，就很难度过一天”餐厅，因为它也象征着安全。”
麦当劳是如何取得如此惊人的成功的呢？ 这要归功于公司的营销理念。 公司深知良好的企业国际形象将对企业营销发挥巨大作用。 因此，其创始人克罗克在努力树立企业产品形象的同时，也着力树立良好的企业形象和“M”标志的金色形象。 当时市场上有很多汉堡包，但大多质量较差，上菜速度很慢，服务态度差，卫生条件差，餐厅气氛嘈杂，令消费者非常不满意。 。 针对这种情况，麦当劳公司提出了著名的“Q”、“S”、“C”、“V”管理理念，Q代表产品质量“”，S代表服务“”，C代表清洁度“ ”，V 代表值“Value”。 他们深知，为客户提供合适的产品和服务，不断满足不断变化的客户需求，是树立良好企业形象的重要途径。
为了保证产品的质量，麦当劳对汉堡生产的每一个细节，从管理和操作到具体产品的选择和加工，包括厕所必须多久清洗一次、油炸一次，都有详细的规定和说明。 有一些细节，例如土豆片的油应该有多热。 经营麦当劳分店的人必须先到伊利诺伊州的麦当劳汉堡大学接受10天的培训，获得“汉堡”学位后才能开门营业。 因此，所有麦当劳快餐店销售的汉堡均严格执行规定的品质和成分。 以与汉堡一起出售的薯条为例。 所用原料马铃薯均经过特殊种植、精心挑选。 通过适当的储存时间调整沉淀物和糖的含量，然后放入可以调节温度的油炸锅中。 中炸的薯条立即供应给顾客。 如果薯条在油炸后7分钟内没有售出，就会被报废，不再供应给顾客。 这样就保证了薯条的品质。 同时，由于在麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同阶层，有不同的年龄、性别和爱好，因此汉堡包的口味和快餐食谱及调味品也迎合了不同的口味和要求。 这些措施使公司产品赢得了人们的赞誉，经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象奠定了坚实的基础。
麦当劳的快餐服务也是一流的。 这里没有公用电话或投币式点唱机，因此没有噪音和闲逛，非常适合家庭聚会。 其座位舒适宽敞，并有早餐和新品供顾客选择。 这里的服务效率非常高。 当人多时，顾客要求的所有食物都会提前放入纸盒或纸杯罐中，这样在一个队列中就能满足所有顾客的要求。 麦当劳快餐店总是出现在人们需要吃饭的地方，特别是在高速公路的两侧。 上面写着：“10米外有麦当劳快餐店”，食品名称和价格醒目； 有些地方甚至有通过对讲机，顾客只需要在对讲机里报出食物的名称和数量，当汽车开到分店时，就可以送货，与对方付款，然后立即开车上路。 顾客带走要在车上吃的食物，不仅提前包装好，防止洒在车上，还配备了塑料刀、叉、勺、吸管、餐巾纸等，并配有饮料杯盖。预先标有十字，以便于使用。 顾客插入吸管。 如此周到的服务为公司的光辉形象增添了色彩。
麦当劳在公众中树立了高品质产品和服务形象的同时，也意识到清洁和卫生对于食品公司的重要性。 没有干净卫生的形象，麦当劳就无法始终保持良好的形象。 当然，这并不能保证其良好的营销效果。 因此，麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准。 例如，不允许工作人员长发，妇女必须戴发网，一旦顾客离开，必须立即擦拭桌面，并且必须立即捡到地面上的纸张，使快餐店始终保持清洁带有明亮窗户和干净窗户的环境。 每当顾客走进麦当劳的快餐店时，他们就会立即体验清洁和舒适，建立对公司的信任。
由于麦当劳快餐餐厅在服务，质量和清洁度方面表现出色，因此客户认为麦当劳的快餐是一种真正的乐趣，值得花钱。 这种感觉将促使他再次走进麦当劳的餐厅，然后进入金色的拱顶餐厅。
这就是麦当劳通过Q，s，c，v营销管理模型为公司赢得了好的图像的方式。 如今，麦当劳以安全可靠的形象站在国际市场上。 良好的国际形象为公司的营销带来了巨大的好处。 同时，良好的销售进一步扩大，巩固了公司的国际形象。
分析麦当劳经典成功的营销案例：
只有当企业的产品和服务才能得到客户的认可和接受时，企业站在市场上。 因此，企业所有业务活动的起点和目的地是尽一切可能使客户对其产品和服务满意。 考虑一下客户的想法，担心客户的担心，并更加仔细，仔细地思考。
让我们仔细分析麦当劳的增长过程。 为什么快餐品牌可以成为流行文化的象征？ 有很多原因，例如吸引人的名字，干净，优雅的用餐环境，良好的食物质量等，但是每当仔细观察一个原因之一是认真实施营销策略。
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