麦肯锡的绝望反击！
如今，美国每年有近20万名MBA毕业生。 现在，战略的价值对于每个公司来说都是显而易见的。 麦肯锡2018年营业收入约为100亿美元，波士顿咨询约为75亿美元，贝恩约为45亿美元。 每个公司都还在成长。
从一个角度来看，管理咨询作为一个行业的前景似乎从未如此稳固。 但正如他们的客户总是受到新参与者和新技术的威胁一样，咨询公司也不能免受颠覆力量的影响。
2、咨询四大功能
从管理咨询的早期开始，咨询公司就希望通过为客户提供更多服务来使自己脱颖而出。 在某些情况下，他们甚至认为自己是团队的一部分。 然而，这并不总是一件好事，习惯于成为企业“团队的一部分”的他们经常因内幕交易和其他丑闻而陷入困境。
但在大多数情况下，它解释了顶级咨询公司的成功。 咨询不仅仅是用建议换钱，而是将不同类型的服务和功能捆绑在一起，形成一个由优秀品牌认可的昂贵的服务包。 与 MBB 合作的公司希望从合作中获得很多好处，他们也确实得到了它。
当客户与顾问关系良好时，顾问为客户提供四大功能：
当然，在某些情况下，聘请管理顾问是为了掩盖不受欢迎的决定，甚至是向员工传达公司不愿意直接沟通的信息。 达夫·麦克唐纳 (Duff ) 在他的著作《公司》(The Firm) 中特别指出一家公司“可能是历史上最大的大规模裁员合法化者”。
《公司》是一本介绍麦肯锡历史的书。 好像还没有中文翻译。 这是作者的另一本书：
他写道：“如果你是一位首席执行官，觉得自己需要削减 10% 的成本，但又觉得自己不会得到员工的支持，那么聘请麦肯锡通常会让这一点变得非常清楚。 ”
当客户和顾问按照最初的设想一起工作时，顾问提供的一揽子服务涵盖了“信息、专业知识、洞察力和执行力”四个价值观。 然而，在过去的几年里，每一种价值观都在某种程度上受到了破坏：有关客户和竞争对手的信息比以往任何时候都更加丰富且更容易获取； 专业知识的垄断已被打破； 洞察力已转化为产品化——在某些情况下，是同质商品化； 在许多情况下，方案执行是在内部进行或外包给自由顾问。
正如索伦·卡普兰 (Soren ) 在《Inc.》中指出的那样，管理咨询的运作方式有很多方面使其容易受到干扰：
尽管如此，MBB 仍在增长。 如果大型管理咨询公司要倒闭，人们不一定会有这种感觉。 当我们仔细观察咨询价值链的每个部分时，就会发现薄弱环节。 正如克里斯滕森所说：“我们仍处于咨询公司颠覆的早期阶段。”
对咨询行业的威胁还来自对咨询公司商业行为的批评。 在过去的几年里，该公司因存在利益冲突、与腐败有关以及为世界各地的专制政府工作等而受到美国媒体的批评。 美国司法部的一份报告指出，一家公司在与客户打交道时“缺乏坦诚”和“披露不充分”，导致该公司同意支付 1500 万美元的和解金。 2019年，这些批评促使该公司对公众做出回应，并向员工承诺，在选择合作客户时将更加透明、更加审慎。
为了了解这一切是如何发生的，以及大型管理咨询公司在颠覆后的未来会是什么样子，让我们来看看这四个咨询职能。 让我们准确地了解咨询公司能够提供什么价值，以及各种颠覆性因素在哪些方面发挥了取代它们的作用。
3、如何反击？
01：
信息
在管理咨询公司的黄金时代，年轻的咨询助理会坐在停车场里计算带着购物袋离开商店的顾客数量，从而收集有关客户业务的重要信息。
市场研究公司和数据库的兴起使公司能够自己收集有价值的、可操作的数据。 商业智能 (BI) 等分析工具的出现使他们能够自行生成有关公司绩效和运营的信息。
如今，零售商可以通过卫星摄像头获取自家停车场的时空图像，并利用这些图像来分析商店客流量； 而在企业内部，当履行、交付、采购的各个环节都数字化时，他们可以在链条效率或客户体验水平方面获得类似于客户流量的详细信息。
现在是 - （在销售点， , ）记录和存储数据。 。 麻省理工斯隆管理评论（麻省理工斯隆管理学院）
这些数据的可用性并不意味着管理咨询公司不再在收集信息以解决客户问题方面发挥作用。 在某些情况下，CEO 聘请 MBB 来完成这项工作会更方便、更容易。 因此，这意味着今天的咨询项目解决的问题将更加具体和集中。
询问过去的做法
曾经有一段时间，公司将所有战略问题交给管理咨询公司，咨询公司会聘请最优秀、最聪明的大学毕业生坐在办公桌前，手工收集数据来解决问题。 他们利用一切可用资源来了解行业、市场、消费者情绪和公司的产品线。 最终，一位高级合伙人将介入，梳理数据的逻辑，将其打包成一个故事，并将其呈现给客户。
当时，客户对自己业务的了解普遍还很原始。
几十年来，咨询行业最有效的推销方式之一就是询问潜在客户是否知道他们与公司所有部门的最大客户做了多少业务，以及该业务的利润有多少。 正如《战略简史》中所示，客户的回答通常是“我不知道”。
如今，公司内部数据以及行业/市场研究比以往任何时候都更容易获得； 如今，了解问题答案的关键取决于数据分析的深度。
如今，各大咨询公司都建立了专门的团队来为客户进行数据分析。 麦肯锡聘请了经验丰富的数据工程师直接与客户合作，帮助他们构建更复杂的数据收集和分析工作流程。 BCG 运营着一支名为 BCG Gamma 的数据分析团队，由专门的数据科学家和传统顾问组成，共同为客户提供从营销、风险评估、客户服务到制造、供应链管理、场景模拟和竞争等服务。 情报等领域的数据分析服务。
BCG GAMMA 提供的服务
大型咨询公司正在雇用人员来处理和分析数据，以解决主要业务问题。 如果您是一家医院，正在寻找降低治疗成本同时维持患者护理的最佳方法，您可能会向麦肯锡求助。 如果您是一家全球物流公司，希望分析整个供应链并预测未来成本可能上升的地方，您可能会向贝恩求助。 无论如何，可能很难找到合适的团队来自己理解这些问题。
例如，贝恩强调了一个与一家对利用数字渠道感兴趣的大型饮料制造商合作的案例，并写道：
“……随着新技术日新月异、颠覆步伐不断加快，驾驭数字世界变得充满挑战。 当饮料公司尝试数字化时，他们有很多孤立的措施，例如投放在线广告、建立官方页面，但缺乏整体规划和协调。 该公司还缺乏促进数字企业组织与传统企业组织之间协作的一致愿景。”
尽管该公司可以访问其在线平台上生成的数据，但在如何围绕在线平台开展工作并利用这些数据支持其核心业务方面缺乏领导力和愿景。 因此，公司的线上流量和销售转化率均低于竞争对手； 其社交媒体不够活跃； 其现有的 CRM 工具无法洞察消费者的在线行为，从而更好地吸引客户。
贝恩在这种情况下的主要咨询建议似乎相当标准：确定关键绩效指标，聘请首席数字官，并安装新的客户关系管理（CRM）系统。
虽然大规模捕获有效的关键绩效指标 (KPI) 可能具有挑战性，并且实施全球客户关系管理 (CRM) 系统可能很复杂，但从技术角度来看，这些都不是开创性的建议。 然而，贝恩的价值不在于获取数据，而在于帮助推动基于数据的新营销体系的实施。
颠覆的力量如何发挥作用？
如今，Power BI、Qlik、SAS 和 Domo 等商业智能工具允许公司立即生成以下内容的报告和仪表板：
市场上的各种分析工具可以帮助解决小规模的问题，但将数据和分析融入日常决策的工作文化更加有用。 当您的公司增加员工人数时，建立内部数据分析功能意味着改变企业文化并为公司的运作方式带来重大而持久的改变。
而这正是咨询公司可以帮助解决的困境。 在上面的贝恩案例中，咨询公司提供的服务的真正差异并不在于咨询公司提供了什么，而是客户缺少什么。 这家饮料公司甚至不知道从哪里开始，而不是仅仅使用 Power BI 等工具来深入了解其业务。
随着技术的发展，这些服务的门槛可能会越来越低。 致力于商业智能和分析的初创公司正在努力成为独角兽公司。 他们纷纷涌现，帮助财富500强企业获得商业洞察，这是MBB的传统领地。
“大数据”并不能完全消除专家指导的需要。 它为更多专注于数据分析和市场研究的专业咨询公司开辟了新的空间。 一些新来者正在挑战该领域老牌管理咨询公司的主导地位。 是一家专门从事大规模数据分析应用的软件公司，就是这样的公司。
成立于 2004 年，获得了中央情报局 (CIA) 投资部门的早期投资，现已发展成为美国政府最大的供应商之一。 据报道，该公司与包括国防部和国土安全部在内的多个政府部门和机构签订了价值 15 亿美元的合同。
的专业知识远远超出了政府的大数据工作范围，这种专业知识使传统管理顾问处于守势。
该公司提供两个独立的软件平台：（主要为政府内的国防和情报机构设计）和（主要针对商业企业）。 它是一个名为 的项目的产品，该项目于 2009 年在摩根大通进行了广泛试验，现在被空客、法拉利和默克等公司使用。
它与几乎所有其他数据分析软件提供商的不同之处在于，它将其软件与定制咨询服务相结合，将其打包成 IT 产品，并将其许可给客户。 2020年上市时向美国证券交易委员会（SEC）提交的文件显示，其2019年合同平均价值约为560万美元，凸显了该公司商业模式的巨大收入潜力。
对于像国防部这样的政府实体来说， 的商业模式是非正统的，国防部通常与软件供应商分开支付咨询费用，但这是一个罕见的例外。 然而，对于许多企业来说， 的混合模型让我们得以一睹管理咨询的未来。
管理咨询如何反击
一些大型咨询公司已经敏锐地意识到技术对其商业模式基础构成的威胁。
2015 年，麦肯锡收购了一家总部位于伦敦的高级分析公司，该公司在分析欧洲和亚洲一级方程式车队的组织绩效数据方面拥有丰富的经验。
“结合不同来源的数据，围绕人类的努力生成有意义的数据”表明麦肯锡正在认真考虑提高其分析能力，以与自助数据分析产品竞争。 麦肯锡的另一项重要收购——这一次是在 2016 年——是“麦肯锡数字化”计划的一部分。
麦肯锡数字化的使命是将设计师、程序员、数据工程师和其他技术人员引入过去仅由专注于战略的分析师管理的项目中。
然而，考虑到 Tyler 和 IBM 等竞争对手构成的威胁，传统管理咨询公司仅靠收购不足以维持其市场地位和竞争力。 为此，许多管理咨询公司开发了自己的数字平台或方法系统，以补充他们数十年来依赖的面对面咨询服务。
贝恩公司的“()平台”就是一个例子。 不是真正的软件产品或平台，而是贝恩为客户提供咨询服务的数字化能力框架：
它代表了贝恩咨询的一种新方法，但在销售和提供传统咨询服务时，这只是新瓶装旧酒。 贝恩没有设立专门的部门。 来自不同专业的咨询分析师将检查客户提供的各种来源的数据，然后提出战略和战术建议。 虽然这有利于推动客户业绩增长，但并没有超出贝恩传统咨询服务范围的重新包装，也不是以“数字优先”的形式交付。
波士顿咨询集团的数字风险投资公司（DV）将“数字优先咨询”的理念更进一步，帮助大公司快速推出新的数字业务。 DV是BCG的全资子公司，其功能类似于“创业加速器”。 BCG DV 分析师帮助客户公司探索新业务的创意，然后分析当前的市场状况和未来的机会。 然后，BCG DV 孵化业务原型，并利用其内部专家将这些业务发展到可以“毕业”的程度。
这种方法对于 BCG DV 及其客户来说是双赢的。 DV 可以利用 BCG 的传统咨询专业知识，向寻求建立小型、灵活的创业子公司的大公司展示其服务。 与此同时，其客户可以探索新市场并投资新兴机会，而无需自行承担所有风险。
相比之下，它向客户授权其咨询专业知识以及根据客户需求定制的软件。 这使得客户不仅可以利用公司的专业知识，还可以自己使用该平台。 他们强烈强调，他们不是一家数据聚合公司，而是一家软件公司，他们不拥有或控制任何客户数据。 该公司是过去几年估值最高的准上市公司之一。 于2020年9月底不发行新股直接上市（IPO），目前市值达到400亿美元以上。
大多数管理咨询公司在数据分析和机器学习等领域进行招聘的事实强烈表明，他们正在直接响应竞争对手，而不是简单地利用这些技术为客户解决具有战略意义的重要问题。 最终，传统顾问可能会发现自己别无选择，只能投资开发自己的专有技术平台，以与 和 等软件公司首创的混合模型竞争。
顺便说一句，我认为像MBB这样的顶级战略咨询公司在思考信息技术和数字化时，其思维模式与传统IT咨询公司有很大不同。
02：
专业知识
对咨询行业的一个传统批评是“通才”（）被派到公司做“专家”（）的工作。 这种观点认为，复杂的问题必须由有相关经验的人来解决。
这就是为什么咨询公司长期以来一直不局限于培训传统的顾问，而是招募具有特定经验的人员——从学术界和行业资深人士到商界和政界的领导者——他们可以借鉴从业者的见解。 观点，为咨询公司提供解决各种客户问题的观点。
麦肯锡专门页面招聘“经验丰富的专业人士”
拥有广泛的专家网络有助于咨询公司为客户提供更好的解决方案并建立信誉。 聘请特定领域（例如快速消费品供应链管理）的世界顶级专家可以为咨询公司带来“护城河”优势。 直到不久前，咨询公司还是唯一汇集不同来源专业知识的地方。 然而，如今，接触“专家”变得更加容易。 您无需与MBB合作，即可与真正的供应链管理专家进行深入交流。
但管理咨询公司知识库的专业化这一趋势始于 20 世纪 80 年代，这意味着即使在今天，供应链管理等支柱领域的许多世界级运营经验仍然与顶级咨询公司密切相关。 尽管专家可能更容易找到，但管理咨询公司在解决具体问题方面仍然具有无与伦比的优势。
询问过去的做法
大多数大型咨询公司的运作并不依靠专业知识——至少一开始不是。 在麦肯锡，几乎所有高级合伙人都是自豪的“一刀切”的多面手。 只有初级合伙人，或者影响力较小的合伙人，才是“专家”。
Fred Gluck 放弃了电气工程师的职业生涯，加入麦肯锡担任技术分析师，后来对麦肯锡的发展产生了重要影响。 在格鲁克晋升为麦肯锡高级合伙人的同时，BCG 以其严格的战略咨询方法赢得了客户。 格鲁克称波士顿咨询公司的“战略书呆子”总是善于分析，不断寻求提高自己的技巧，而且高度实证主义。
麦肯锡一直奉行随势而变的管理咨询文化——“视情况而定”。 格鲁克希望改变这种状况，并在公司内部创造一种以专业为导向的文化。
为此，他组织有关战略技术和工具的内部培训，并与学术界、智囊团、成功公司和其他机构建立联系。 其目标是利用一切可用资源将麦肯锡建设成为全球领先的战略公司。 到 1980 年，格鲁克负责“发展麦肯锡的所有努力，系统地建立特定学科和行业的专业知识”。
三大管理咨询策略公司早年收入变化
麦肯锡采用这一策略，使他的收入激增，并在 20 世纪 90 年代末取得了领先优势。 在意识到麦肯锡已经成功建立了自己的核心知识库后，其他大型管理咨询公司也将获取行业重要领域的专业知识作为首要关注点。 每家公司自然都有不同的重点，具体取决于他们所服务的客户以及他们选择如何使自己脱颖而出。
贝恩的联合创始人后来创立了贝恩资本，他从一开始就在金融领域拥有特殊的专业知识。 随着时间的推移，它积累了大量的私募股权客户，并致力于更多的杠杆收购和并购。
波士顿咨询集团是第一家“战略至上”的管理咨询公司。 如今它被称为大型咨询公司中最“学术”的，专注于企业发展和创新，即帮助企业适应数字世界并在新世界中竞争。 世界的增长和重组。
麦肯锡的许多早期合作伙伴和客户关系都集中在管理、运营和物流方面。 随着时间的推移，麦肯锡在治理（包括公司和政治治理）、业务发展和医疗保健等领域积累了独特的专业知识。
今天的咨询
格鲁克接手将麦肯锡打造成一家“以知识为中心”的公司使命十年后，麦肯锡全球研究院（MGI）诞生了。 苏联刚刚解体，中国正在开放，美国企业需要国际专业知识——而这正是麦肯锡通过麦肯锡提供的，麦肯锡训练有素的顾问将宏观经济学与实地分析结合起来。
如今，借助所谓的“学习网络”，大型咨询公司聘请了数十年的同类专家，可以独立为公司提供建议，而公司无需支付其余的管理咨询费用。
在欧洲，这样做的公司包括Third和GLG，而在美国，最突出的是GLG。 GLG 和类似的公司会对专家进行审查，例如麦肯锡等咨询公司，然后聘请他们根据需要回答公司提出的问题。
无论您是需要了解美国煤炭生产前景的投资者，还是寻找人工智能专家的技术高管，您都可以与 GLG 这样的公司合作，找到合适的专家资源，然后按小时付费。选择。 就任何主题进行一次保密、非正式的聊天或一系列对话。
颠覆的力量如何发挥作用？
尽管格理集团今天将自己描述为“一个学习型会员组织，将试图解决问题的商业人士与能够解决问题的专家联系起来”，但该公司最初是一家出版公司。
GLG 成立于 1998 年，其理念是让专家编写指南，帮助对冲基金和其他公司的投资者了解特定行业的投资策略。
GLG 制药行业早期指南
随着时间的推移，格理集团发现其投资者客户更感兴趣的是与专家进行随意的一次性对话，而不是阅读书面报告。 据《纽约时报》报道，基金经理告诉格理集团：“他们的许多最佳见解都来自非正式的对话，而不是正式的报告文件。”
GLG 对公司进行了重组，专注于将专家与需要他们的人联系起来。 具有讽刺意味的是，在这种新的商业模式中，该公司发现管理咨询公司——通常渴望获得非常具体、利基领域的专业知识——是其最好的客户之一。
GLG 网络专家每小时打一通电话即可赚取高达 1,000 美元的收入，即使通话时间不到一小时。 如今，格理集团的专家包括前驻华大使 Jon Jr.、前奥巴马竞选经理 David 以及前国防部情报主管维克斯 (G. ) 等政府、金融和商业专家。 世界知名人士。 客户甚至可以使用格理集团与瑞士信贷前高管和麦肯锡合伙人帕梅拉·托马斯·格雷厄姆等人交谈。
“您可以将我们的工作称为咨询，但事实并非如此。我们开展了无数项目。我们的成员在不同地点回答问题，”格理集团总裁兼首席执行官圣阿芒 (Saint Amand) 说道。 近一亿个问题，但主要体验是一对一的通话或会议。”
2008年金融危机后，格理集团一度陷入金融行业成本削减的困境。 然而，从那时起，专家网络的普及率显着提高。
2008年，公司在专家学习网络上的花费不到1亿美元。 2017年，这一数字为8亿美元。 到2020年初，这个数字已经达到13亿美元——此前研究机构预测，到2021年这个行业将突破10亿美元（下图）。
当然，格理集团并不是唯一一家从这一领域的增长中受益的专业网络公司。 总部位于伦敦，2017年被英国《金融时报》评为欧洲发展最快的公司之一。第三，只有两三百名员工、预计营收约5000万美元的公司也被列入百强公司名单2019年英国利润增长最快。
管理咨询如何反击
按需提供专业知识的“学习网络”的兴起是否会挑战传统大型管理咨询公司的地位还有待观察。
如今，如果您是《财富》100 强企业的首席执行官，某些类型的问题仍然需要咨询公司来解决。 例如，如果您正在考虑杠杆收购、面临某个行业的初创挑战，或者处理东南亚业务的治理问题，那么求助于大型咨询公司可以带来巨大的价值。
MBB在过去几十年中积累的特定类型的实践知识在相应领域具有强大而独特的价值主张。 这些专业知识来之不易，在“按需经济”中不一定容易获得。
GLG 专家也没有像大型管理咨询公司那样对执行的承诺，大型管理咨询公司通常会进入企业来帮助实施所需的变革。
与此同时，随着专家网络的扩大，不难想象，真正需要管理咨询公司帮助的情况正在缩小。 十年前，与麦肯锡合作有一个很好的理由，因为在那里你一定会找到某个特定领域的世界专家。 如今，很可能接触到同一位专家（或类似的专家），但只能通过按需电话会议或长期自由职业。
然而，正如贝恩早年离开 BCG 创业时所认为的那样，专业知识并不是咨询公司的最终目标：
我们不按小时出售建议，我们按折扣出售利润。 我们不按小时销售； 我们以a 出售。 贝恩是独立的，有着帮助客户执行的信条
03：
洞察力
贝恩“折价出售利润”理念的内在含义是，咨询不仅仅是有人出来为企业做计划。 在某一时刻，顾问“想出一个想法”或多或少就足够了。 然而，20世纪60年代以后，咨询成为一项应该取得实际成果的职能。
BCG 引领了这一趋势。 凭借其著名的“百万美元框架”（也称为增长份额矩阵或“波士顿矩阵”），波士顿咨询集团不仅改变了人们思考商业的方式，也改变了人们建立新业务的方式。 道路。
当时美国商业文化面临的主要压力是多元化——由于企业盈利要缴纳高额税收，支出利润的最佳方式就是收购； 以及强有力的反垄断法，例如《1950年反合并法案》）使得公司很难收购自己行业内的其他公司。
然而，对完全其他行业的公司的收购将原本专注的公司变成了过度扩张的企业集团，其中许多在接下来的十年中开始倒闭。
20世纪60年代末，美国企业集团的兴衰，导致新集团的过度扩张和效率低下。 来源： JHL
询问过去的做法
波士顿咨询集团“增长份额矩阵”的目标是帮助企业集中精力。 该矩阵被称为“100万美元框架”，意味着通过应用它，咨询公司可以向客户收取100万美元的咨询费。
“增长份额矩阵”帮助企业了解哪些业务应该培育、哪些业务应该终止、哪些业务需要进一步研究和审查。 该矩阵是一个大盒子，沿两个轴分为四个较小的盒子：相对市场份额（x）和市场增长（y）。 在这个矩阵中，每条业务线都用一个圆形气泡来表示，气泡的大小代表了业务规模的相对比例。
顾问规划出公司的所有业务，揭示哪些业务在市场上占据主导地位，哪些业务正在快速增长，等等。
当一家公司也列出了其竞争对手时，矩阵的真正威力就会显现出来。 通过映射 3 到 4 个竞争群体，各个公司在选择业务领域时所犯的错误变得更加明显。
美国标准公司是 BCG 应用这种方法的典范。
与当时许多其他大公司一样，美国标准涉及数十种不同的业务，任何一位高管都不可能对每一项业务保持完整的了解。 然而，几乎所有可用的投资资金都投向了一个特定行业：小型空调。
美国标准的“增长共享矩阵”表明，尽管其小型空调业务处于一个快速增长的市场状态，但其在该市场中的份额比空调巨头承运人小的数量级。
结果，波士顿咨询集团（ Group）称为美国标准小型空调业务，这是一个高增长但低的市场份额业务。 问号业务可能值得进一步投资，但他们不确定这是值得下注的。
更糟糕的投资是一项低增长业务。 其中，市场份额较高的人易于维护，但是他们倾向于不加区的利润而不会带来回报。 波士顿咨询小组认为这些是“摇钱树”业务； 同时，应该立即削减那些市场份额低，表现不佳或“瘦狗”的企业。
在“增长份额矩阵”中，唯一确定的赌注是高增长和高尚股票业务：“星星”。
美国标准使用“增长馆矩阵”，意识到其小型项目是完全不可持续的，必须出售。 幸运的是，由于小型空调是一个高增长行业，因此很容易找到愿意支付溢价的买家。
最终，BCG为美国标准提供了一个很好的策略，还提供了合理的战术建议，这是导致长期胜利的巨大胜利。
“成长份额矩阵”成为波士顿咨询集团的“ 100万美元框架”，因为它将咨询公司最清晰，最原始的战略思想打包成简洁且易于理解的形象。
今天的咨询
如今，这些技术曾经是大型管理咨询公司的商业秘密，实际上已经在互联网上进行了匀浆和商品化。
贝恩于2003年创建了客户满意度“ 产品”，即净启动子得分（NPS）。 但是，当今市场上有许多其他类似的测试，诊断，评级量表和工具，企业可以用来衡量客户满意度。
实际上，几乎每个管理咨询公司的方法和框架（包括“成长依存矩阵”）在书籍，MBA课程，论文，研讨会，研讨会，研讨会和博客中都详细说明了，该博客由以前的MBB员工经营。 这些方法论框架中的大多数都被彻底破坏，以至于任何人都可以尝试实施任何一个框架的全部或部分。
咨询框架出版物对咨询公司的价值主张构成威胁
正如克莱顿·克里斯滕森（ ）在《哈佛商业评论》中所写的那样，当今最负盛名的管理咨询公司像黑匣子一样运作。 企业给他们输入问题，并输出解决方案。 在此过程中，对正在发生的事情的可见性非常有限。
客户判断顾问提议的解决方案是否是基于间接信号的好方法：咨询公司的品牌和声誉，解决问题所需的特定知识领域以及以前在咨询公司和顾问中的经验。
在事实上解决方案是否有效之后，客户也很难判断：咨询输出通常不会在事实后6-12个月（或更长时间）有效，而这些效果通常取决于许多其他商业和行业因素。 如果没有直接的具体指标来衡量产出，则很难评估顾问的建议是否“有效”。
在许多管理咨询公司和类似技术公司中，商业实践因不透明而受到批评。 尤其是，已经面临有关其软件如何收集和分析数据以及其客户（最著名的政府）如何对数据行事的问题。
不愿透露敏感信息似乎并没有损害其业务或增长前景。 该公司在2020年上半年获得了49％的收入增长，尽管的客户量少于130个，但其前20名客户的平均服务时间将近7年。
但是，拒绝披露其两种产品的细节仍然提出了一些棘手的问题，尤其是在2020年9月底IPO时。投资者希望看到其未来增长的潜力证明 - 证明其价值维护保密的服务对来说是一个挑战。
为军事和情报机构服务的高灵敏度进一步复杂化，这占总收入的很大一部分。 随着公司继续进入业务领域，其产品的真正价值以及其咨询服务的实际价值可能会越来越多。 尽管业务模式一直受到质疑，但在上市后以良好的股票价格赚取良好的股票也是没有用的。
颠覆力量如何
当咨询公司的“业务工具”公开时 - 当黑匣子被刺穿以打开洞的客户时，客户有权提出更多问题，期待更严格的绩效基准，并为了实现公平的交易他们认为他们认为自己认为，还有更多的谚语。 通过消除管理咨询过程的奥秘，书籍，课程和博客文章为智能市场带来了更大的透明度。
多年来，我们已经看到，企业已经从购买顾问转变为在内部构建完整的战略功能 - 由前顾问组成的团队和其他人可以在公司内扮演管理顾问的角色。
由于顾问的流动，他们可以这样做。 根据专门从事咨询行业的肯尼迪研究公司（）的数据，著名咨询公司的交通率为每年约18％-20％。
试图寻求增长的麦肯锡目前拥有30,000多名校友。 这些校友在毕业时具有良好的战略工作资格，他们必须做一切。 Cryon 写道：
“我们知道，许多公司为内部战略团队和管理职能部门雇用了一小部分顾问团队，这导致了这些公司在咨询服务方面的微妙复杂性……通常，这些人需要这些人需要企业对企业。将外包给咨询公司的范围和费用减少了，更积极地分配给他们的项目资源更加积极。”
管理咨询如何反击
如果企业雇用前顾问在公司内部制定策略，并减少与外部咨询公司的合作，那么对于大型咨询公司来说，这将是麻烦的。
在过去的5年中，该领域的年增长率仅为2％。 但是，它仍在增长 - 这可能是，大约四分之一的管理咨询支出与技术有关。
不难想象，市场对技术咨询的需求很强，例如最近出现的历史上最大的信用卡盗窃案。 遵循该技术，增长最快的咨询领域是风险和合规性咨询。 考虑到英国脱欧和GDPR对公司规划的影响，这并不难理解。
随着英国离开欧盟（EU）引起了巨大的经济动荡，许多公司要求顾问应对不确定性。 因此，英国管理咨询业的增长率远高于英国整体经济的增长率，2019年的增长率超过8％。
同样，由于公司实体试图巩固其在日益严峻的全球经济中的地位，因此新官方的经济影响可能会导致管理咨询支出增加。
尽管管理咨询框架已成为公众知识，并且越来越多的顾问每年都会加入企业，而当它们涉及新的和紧急问题时，这些问题并不能取代咨询公司的有效性。
咨询公司的任务是期待未来，并为客户找出重要的发展。 这是他们生存的唯一出路。 由于波士顿矩阵发明，始终是这种情况。
许多公司直接或间接地遵守波士顿咨询的建议，波士顿咨询是通用电气的。 1981年，杰克·韦尔奇（Jack Welch）成为通用电气（GE）的首席执行官，并开始将通用电气从官僚系统中拉出。 韦尔奇（Welch）制定了一项新规则，即只有当通用电气成为行业的第一名或第二名时，通用电气才会参与该行业。 在此过程中，他出售了408家糟糕的性能公司，并减少了100,000人。
波士顿咨询公司称赞通用电气是“高质量组”的完美模型。 尽管它已经实现了多元化，但仍然集中。 更令人印象深刻的是其执行。 公众认为通用电气不是一家受威胁或处境不利的公司，股价也不错。 当韦尔奇认为，大规模裁员具有重要的战略意义时，这是该公司的传统捍卫者很难吞咽的药丸。 但是，通过此执行，通用电气已经从“出色”转变为卓越。 在从1996年到2005年的9年中，它是美国最有价值的公司。
但是，即使是最明显的管理顾问也可以提供见解。 对现代企业的需求不断增长，促使许多咨询公司使用技术来增强服务能力。
的方法集成了传统咨询和技术产品，可以说是最接近市场上 模型的竞争对手。 例如，它的AIP+服务是Essen的人工智能（AI）技术的收集集合，该技术是一个用于业务规模扩展的数据驱动企业。
AIP+解决方案是模块化的，可以与企业的现有IT基础架构集成。 AIP+是一个基于云的平台。 的客户可以通过此平台从合作伙伴那里安装人工智能工具和应用程序。
对于寻求与和谐等一些公司竞争的咨询公司，Essen的“平台生态学”模型可以提供参考蓝图。 通过与多个技术供应商的合作，可以从提供“人工智能，AS”的平台模型中受益，而无需投资软件开发资源，并在公司内部开发这些技术。 同样，的技术合作伙伴可以在没有自己的销售服务的情况下获得新客户和市场渠道。
04：
实施
提出策略和实施策略的实际帮助是完全不同的。
咨询公司长期以来已经意识到了这一点。 很长一段时间以来，社会上一直存在错误的说法，也就是说，顾问只告诉公司该怎么做，而不是帮助他们做到这一点。 实际上，咨询公司的战略方面始终与特殊执行并存。
但是，从1960年代到21世纪的大多数情况下，战略方面一直是大多数管理咨询公司的主导力量，因为纯粹的销售纯战略服务的利润率更高，尤其是当您重新使用时，您可以确定策略模板。
如今，数据分析工具，按需专家和前顾问的广泛普及已与大型管理咨询公司的价值主张分开。 该策略本身已变得更加均匀和商品化，并被迫重新获得结构。 越来越大的规模咨询公司必须将实施的一倍增加一倍，以保持市场地位和实用性。
咨询过去的方法
到1970年代中期，每个咨询公司都知道普通客户公司需要顾问来帮助执行他们的建议。 顾问的战略处方变得复杂，这是波士顿“战略球迷”发起的智能军队竞争的结果。 每个咨询公司以不同的方式应对这一挑战，但一家公司脱颖而出：贝恩。
贝恩一直优先考虑私密的客户关系，这些客户关系可以带来更大的价值，并且更喜欢少数高价值项目合作，而不是拥有大量但低价值的客户关系。 如何与客户合作以实现这一目标，该公司在早期做出了三个关键决定：
为了保持机密状态，贝恩（Bain）人没有携带其名片（在公司的前7年中，没有人使用名片）只会使用声誉来致电客户。 这些长期亲密关系的深度和保密性使贝恩被称为“管理咨询的克格勃”。
贝恩将自己融入客户团队的习惯使其成为1980年代最受欢迎的顾问。 华尔街将“股东价值”视为最终利益，贝恩将股东价值作为其指南针指标。
这偶尔会导致麻烦。 例如，当贝恩（Bain）和吉尼斯（）（）工作时，发现四人可以操纵吉尼斯（）的股价并提高股价。 当时，35名顾问在吉尼斯总部工作，每年创造了2000万美元的收入。 其中一位顾问Roux被“借”为首席财务官和董事会成员。 这种联系引发了人们对比安利益冲突的担忧。
同时，本尼（Benny）的现场团队帮助吉尼斯（）从他的投资组合中出售了150家公司，并通过一些战略收购扩展到了酒领域。 经过这些调整后，吉尼斯的利润六岁了，贝恩从未正式被指控任何不当行为。
今天咨询
如今，贝恩像所有大型管理咨询公司一样，专注于数字化和技术咨询的增长。
随着越来越多的公司面临不可避免的“数字化转型”，MBB正在帮助公司准确了解应该做什么。 最重要的是帮助他们执行。
在1960年代和1970年代，一家公司可能会去波士顿寻求帮助，并了解应该减少哪些企业，哪些企业应该投资更多的资金。 波士顿咨询提供的建议是减少这项业务，并将这项业务的钱从该业务中获取，依此类推。 执行这些建议是任何首席执行官都可以处理的事情。
但是现在，思想和执行之间的差距正在增加。 “建立一个多平台的大数据分析堆栈，以便您可以预测将来用户的需求将如何动态变化。” 这样的解决方案不是那种可以在没有专业知识的情况下简单执行的咨询计划。
为了适应新的环境，管理咨询公司正在做越来越少的战略工作，并且越来越多地实施工作。
颠覆力量如何
在这方面，管理咨询公司颠覆的力量是独立的自由职业者的“众包”网络，例如伊甸园和集团（BTG）。 下图显示了市场上主要的众筹人才网络业务模型：
伊甸园和BTG聚集了以前的顾问和其他战略培训，并经验丰富的从业人员组成了一个艰苦的客户项目，并无需承担传统管理咨询公司的大量管理费用而无需。
每年，公司都会投入大量资金，要求顶级咨询公司重新考虑其业务。 当首席执行官雇用大型公司的MBB时，董事会感到有道理。 但是，和BTG在当今的咨询市场中不占有一席之地。 他们不需要打败大型公司的品牌影响，而是在小市场上享有份额。 他们的目标客户是那些寻求帮助课程和传统项目的公司。 这些常规项目具有更明显的范围定义和预期价值。
“在咨询行业中，就像在其他行业一样，没有锁的入口在旧公司的地下室。” 克里斯滕森（）写道：“咨询公司专注于越来越大的客户项目，但对于小客户来说，放松。”
例如，一个新的消费产品品牌试图找出如何定价产品。 这是一个例行的问题，它不需要麦肯锡等年级咨询公司 - 与在互联网上找到的产品定价专家合作，例如BTG，它可能会与麦肯锡获得类似的结果。
管理咨询如何反击
出于执行的注意，贝恩于2019年与SaaS合作推出了NPS Prism。NPS Prism使用了贝恩自己的发明发明的净推荐价值（NPS）的概念，以帮助公司了解如何改善客户体验。
企业可以使用NPS Prism工具将内部部门的NP与其他团队的NP或同一行业的其他公司的NP进行比较。 最重要的是，他们可以通过SaaS仪表板显示分析结果，而无需等待贝恩的分析师发布。
这就是为什么麦肯锡推出“麦肯锡解决方案”（）的原因，即一系列数据分析软件产品，出售给客户并嵌入其管理系统中，以便企业可以自己获得业务洞察力。 麦肯锡提供的软件工具是将业务经验付诸实践的渠道，实际上颠覆了传统的咨询模型。
在此模型中，公司不需要让麦肯锡分析和提出建议，而是企业本身对数据分析的结果来形成自己的假设。 之后，它还可以找到麦肯锡寻求进一步的帮助，并决定如何做出最好的反应。
此外，近年来，麦肯锡还加强了其称为“优秀实施中心”（）团队的团队的建设资源，组织，组织，组织和组织。 性能等等。
麦肯锡实施中心的专家称为“教练”。 多年的计划实施以及解决实践经验和问题的问题的能力 - 在现场前线管理上解决。 可以为不同级别的客户提供实施计划培训和操作指南，从前线员工到管理层。 麦肯锡实施项目的操作模式如下：
MBB正在使用专业知识来提供用于打开盒子的公司软件工具，而不是根据每小时的充电模型直接出售其专业知识。 BCG最近还成立了一个名为BCG Omnia的部门，该部门直接为客户提供BCG自己的数据和软件工具：
例如：基于云平台的营销策略优化和产品定价优化软件MSP
另一个示例是用于项目管理和组织绩效管理的软件工具，用于企业的大规模转换：密钥：
第四，颠覆和破坏者
颠覆管理咨询的方式是参考1970年代席卷法律界的“内部律师”革命。
对于律师而言，企业的法律部门曾经被视为死水池，真正的影响力和金钱是在公司以外的律师事务所。 但是，随着时间的流逝，外部律师事务所的成本越来越高，并且企业已经开始寻找替代方案。
企业全球化已经引起了新的跨境法律问题。 这些日益复杂的情况使公司领导者更愿意为个人和随机电话使用个人支持。 随着激增和频繁的全球诉讼和激进事件，大型企业意识到他们需要在组织内部创造专业知识，而不是从组织外部购买。
四十年后，通常是该公司的总法律顾问（GC）就该公司的法律事务首席执行官提供建议，而不是法律公司的高级合伙人。 尽管法律事务法都是他们自己的目的，但现在，公司更愿意将法律工作留在其中。
如今，“法律技术”正在完全改变传统法律服务的业务模式和运营：
正如克莱顿·克里斯滕森（ ）（）指出，内部法律咨询模型的可能性是，当今的一般法律顾问和员工可以使用强大的法律工作流程度，以及按需按需人员配置工具（例如Axiom Axiom）。 （如下图）。 他们可以从这样的网络中获得自定义的支持，并且还可以将基本工作（例如文档和数据审查）外包给此类公司，这比传统律师事务所更便宜，更简单。
同样，咨询和战略团队越来越多地为内部服务服务，而不是外部工作。
传统管理顾问向客户提供的价值也被技术颠覆。 但是，正如我们所看到的，咨询公司很灵活，他们发明了“颠覆”本身的概念。 这是他们自己思考如何解决颠覆的挑战的一轮，并证明他们在新世界的重要性不仅仅是《财富》 500财富500企业的首席执行官在董事会中勇敢。
5.中国咨询行业的启示
中国经济量的迅速增长已成为世界第二经济体。 第二次世界大战后，欧洲和美国在管理咨询行业的发展中能否在中国产生类似的影响？
尽管中国的经济总体和市场经济的比例取得了长足的进步，但中国管理咨询行业的发展有一些天生的缺陷：
首先，公司的治理模型：欧洲和美国蓬勃发展的土壤是现代资本主义制度下的大型公司治理模型，即公司董事会的权力下放和首席执行官/管理团队，咨询公司为CEO问题服务。 但是，中国公司，无论是国家拥有的企业，上市公司还是私人企业，CEO系统都不完整，并且专业经理的授权不够，因此咨询行业的客户不足。
其次，专业的管理意识：如下图所示，除了首席执行官的战略问题外，管理咨询服务的主题还涵盖了战略，运营，财务，人员，IT和其他业务职能。 CXO和具有相应功能的高管。 但是，许多企业的高级管理人员不认识专家的作用。 一方面，这是因为授权有限，另一方面，这也是中国传统文化中的一种经验主义。 到：
第三，咨询的价值定位：中国管理知识情报服务的市场并不弱。 例如，SO称为“机场大师”管理培训公司的年度运营收入不如在中国经营，EMBA，私人董事会和其他“公司家具音乐部门”业务的顶级国际咨询公司繁荣，运营管理解决方案咨询公司在“ ”和“ ”的招牌下以及“定位”和“计划”营销咨询公司的业务也很好。 但是，根据本文所述的四个功能，它是通过提供解决客户问题的定制解决方案而不是由销售标准化解决方案订购的管理咨询公司来指导的。 可以说，价值主张太高和寡妇。 很难得到它。 普遍认可。
第四，对服务价值的认可：中国人传统上不购买服务习惯，无论是高价值知识服务还是低价值外包服务。
第五，品牌和文