从地摊到奢侈品，哈根达斯是如何跨越品牌周期的？

从地摊到高端冰淇淋品牌，很多企业在做大之后，已经失去了“昨天的能力”。该如何转型？

只要是好产品，只要有人、有消费场景，就一定能创造奇迹！

从地摊到品牌传承

如同现在很多餐饮、食品品牌都是从小摊做起的，湾仔码头、哈根达斯也都是从小摊做起的。

1921年移民美国后，马特斯开始用煤气罐推车卖冰淇淋，他的理念是做最好的冰淇淋，并于1961年正式命名为“哈根达斯”。

第一家店于1976年在纽约布鲁克林开业，1996年进入中国，如今，哈根达斯在全球已拥有数千家门店。

中国是哈根达斯门店最多的市场，除美国外，中国销售额占全球的50%，利润也超过50%。

自2001年通用磨坊收购哈根达斯品牌以来，15年来其年复合增长率一直保持在20%以上，是一个非常赚钱的品牌。

三年前BCG的一份研究报告显示，哈根达斯的品牌利润占到了整个冰淇淋行业的70%，因为其他冰淇淋只要一两元，毛利率很高。

大家对哈根达斯的印象只有门店，其实最大的销售渠道并不是门店，从门店开始，进入礼品、零售、餐饮等渠道，包括影院、高铁、娱乐场所、五星级酒店等。线上业务这几年发展也非常迅速，增速超过50%。

总体来说，三分之一的利润来自门店，三分之二来自其他渠道，门店只负责消费者的体验和企业文化的传承。

哈根达斯在中国创造了一些特别的文化，从月饼冰淇淋开始，又衍生出很多创意，包括哈根达斯火锅、哈根达斯铁板烧、冰淇淋蛋糕等，最近又有不少产品创新。

目前，哈根达斯月饼在全国销量排名第三，但利润却最高，平均净利润率超过60%。

从品牌高度来说，每个品牌的目标都不一样。哈根达斯代表什么？代表爱，爱无处不在，爱是永恒的。

于是我们将英文广告词“Love Her, Love Häagen-Dazs”译为“爱她，请她吃哈根达斯”，并在很多营销场景中创造了这个概念，如生日、中秋节、情人节、母亲节、父亲节……

每届节日消费都围绕“爱”这个主题，哈根达斯品牌通过文化塑造，奠定了其在食品领域的高度，也给消费者带来了巨大的场面。

即使公司发展壮大，也不能失去“昨天的能力”

哈根达斯在中国过去20年经历了五个周期，总体来看，公司的周期和中国的经济周期是完全一致的。

从微观上看，哈根达斯商业周期第一阶段的关键词是创新，很多跨国公司进入中国后，没有在中国生存下来，就是因为过于强调制度化和管理化。

而通用磨坊的文化不一样，这给了我们很大的发挥空间，中国团队的组织结构非常灵活，所以他们对市场的变化非常敏感，也想出了很多本土化的创意。

通用磨坊本身是一家拥有150年历史的食品公司，旗下有130多个品牌是通过并购获得的，其文化和心态也为哈根达斯在中国的发展做出了贡献。

但刚进入中国的时候，店面经营还是很困难的，因为店面不够多，面积不够大，而且季节性很强，管理和营销成本很高。虽然1996年我们卖一个球25元，很贵，但每天还是有人排队。

这和现在很多火爆的网店虽然每天都有大排长龙，但并不一定能盈利是一样的，因为管理成本达不到盈利标准，所以他们开始大量发展门店，也开始做品牌宣传，让消费者可以体验到冰淇淋。

当门店数量接近100家时，哈根达斯在中国进入了第二个发展阶段，此时跨国公司的体制问题开始显现，由于过度“集中化”，很多沟通过于形式化，执行效率出现问题。

2005年，深圳发生了一起重大公关危机——所谓的“厕所门”事件，让品牌陷入生死危机。其实根本就没有这件事，因为店搬了，上面的仓库没搬，媒体把这事儿闹成了国际事件。

克服危机后，公司进入第三阶段，哈根达斯开始显现一定的规模效应，门店数量突破200家，其他渠道也呈现两位数增长，零售和餐饮渠道增速均超过50%，月饼增速更快。

这时候我们发现单线垂直管理是行不通的，组织必须跟上，不然盈利模式就跟不上企业运作的步伐。

因此，中国总部决定将更多的权力下放给利润中心，成立了两个事业部：门店事业部和零售、餐饮及品牌事业部。因为门店运营和零售是两个不同的概念，所以让它们协同发展，对所有的利润、创新和品牌负责，让需求和供应流程更加完善。

同时，我们还安装了SAP系统，通过IT加强内部控制和业务评估，为更大的扩张做好准备。

此时企业正处于爆发式增长期，吃冰淇淋在一线城市成为一种时尚，在二三线城市也越来越流行，只有一定的组织架构才能让其他部门协同发展。

第四、第五阶段，环境发生了很大变化，公司规模大了之后，官僚主义严重，决策环节越来越多，决策成本越来越高。

此时，因为哈根达斯规模已经很大，销售额有三四百亿，灵活性已经没有以前强了，以前一个新产品可能一个月就能上市，后来可能要三个月甚至更久。

以前一个星期就能得到消费者的反馈，现在要三个月甚至一年才能通过消费者调查得到。这也是很多大公司面临的问题。当时利润大幅下滑，当然和外部环境有很大关系，但更重要的是我们失去了“昨天的能力”。

尝试让产品和品牌更年轻化

很多大公司，包括国际大公司，往往在这个时候倒闭，一些国际巨头，比如柯达，丧失了能力，错过了消费升级的机会。

因此我们必须花大量的时间去研究消费者，不仅要研究他们的消费习惯和购买行为，还要研究如何让品牌更加贴近消费者的生活轨迹。

如果消费者不认可你的产品，你就不可能成功。那么哈根达斯是如何在经历低迷之后成功转型的呢？

经过一年的奋斗，哈根达斯改善了组织架构，简化了流程，实现了跨部门实时沟通、知识共享，并重新调整了目标受众，做了不少创新，品牌的健康度再次回升。

在品牌定位上，领导意识不能太强，不能凭自己对产品和品牌的理解做决策。必须做消费者研究，从各个方面了解消费的转变，特别是更自由、更独立、更自我中心的千禧一代消费者。

我们每年都会做很多消费者调查，特别是对品牌健康状况进行非常深入的研究，并根据消费者的反馈不断对品牌进行升级和调整。

2010年之前的调查显示，我们的目标客户群主要是亲密朋友，消费者对我们的感知是环境很好、服务很热情，商品高档、时尚，适合聊天。

然而，2015年针对年轻消费者的调查发现，闺蜜聚会变成了家庭聚会，环境从温馨欢乐变为拥挤嘈杂，产品虽然精美却缺乏创新和文化。

品牌定位变得很呆板，可能变成了姐妹款、阿姨款的品牌了。

我们看到之后很紧张，如果品牌继续这样下去，会被淘汰的，所以我们开始用IP的概念来改造品牌形象，请了一位意大利设计师重新设计了门店形象，包括装修、家具、开放式厨房的设计。

产品方面，我们一直追求年轻化的创新，做了不少冰淇淋以外的产品，同时赋予产品文化意义，今年推出了红豆麻糬和绿茶麻糬，让冰淇淋更好地融入当地文化。

因为饮食是本土文化，无论怎么烹调，中国人的口味是不会变的，这样做之后，不到一年，产品的销量就恢复了。

我们和法国设计师合作设计的冰淇淋蛋糕也卖得很好，我们还推出了冰淇淋口味的咖啡产品，同时我们也关注其他健康问题，所以推出了酸奶冰淇淋。这些创新产品给哈根达斯带来了利润的增长。

在品牌方面，我们过去会邀请名人代言我们的产品，但现在我们与中国年轻名人合作，进行大量植入式广告。数字营销也非常重要。过去，传统营销广告不受监控，所以我们不知道它们是否有效。

现在我们更多的是在根据网络热点做策划，去年我们在新天地做了一个玫瑰园，触达人数达到几千万，通过这样的尝试，我们把品牌从老旧过时的品牌形象，变成了更符合现在年轻人的品牌形象。

哈根达斯首次进入中国时，发现中国的冰淇淋消费场景非常小，而且季节性很强，这迫使你不得不开设门店，同时将产品推广到消费者可以购买到的每一个地方。

当时我们率先在便利店、超市、电影院等场所投放冰柜，如今在中国有十多万家门店，这些都让哈根达斯从单一的门店品牌拓展到庞大的消费场景，为消费者提供了多种购买便利。

现在到了冬季，哈根达斯的销量最好，因为其他品牌都下架了，只有哈根达斯还在卖。所以不代表你的产品因为渠道限制就不能生存和发展。只要是好产品，只要有人，有消费场景，就能创造奇迹。

- 结尾 -