从地摊到奢侈品,哈根达斯是如何跨越品牌周期的?

日期: 2024-07-10 18:03:14|浏览: 45|编号: 103748
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从地摊到奢侈品,哈根达斯是如何跨越品牌周期的?

从地摊到高端冰淇淋品牌,很多企业在做大之后,已经失去了“昨天的能力”。该如何转型?

只要是好产品,只要有人、有消费场景,就一定能创造奇迹!

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从地摊到品牌传承

如同现在很多餐饮、食品品牌都是从小摊做起的,湾仔码头、哈根达斯也都是从小摊做起的。

1921年移民美国后,马特斯开始用煤气罐推车卖冰淇淋,他的理念是做最好的冰淇淋,并于1961年正式命名为“哈根达斯”。

第一家店于1976年在纽约布鲁克林开业,1996年进入中国,如今,哈根达斯在全球已拥有数千家门店。

中国是哈根达斯门店最多的市场,除美国外,中国销售额占全球的50%,利润也超过50%。

自2001年通用磨坊收购哈根达斯品牌以来,15年来其年复合增长率一直保持在20%以上,是一个非常赚钱的品牌。

三年前BCG的一份研究报告显示,哈根达斯的品牌利润占到了整个冰淇淋行业的70%,因为其他冰淇淋只要一两元,毛利率很高。

大家对哈根达斯的印象只有门店,其实最大的销售渠道并不是门店,从门店开始,进入礼品、零售、餐饮等渠道,包括影院、高铁、娱乐场所、五星级酒店等。线上业务这几年发展也非常迅速,增速超过50%。

总体来说,三分之一的利润来自门店,三分之二来自其他渠道,门店只负责消费者的体验和企业文化的传承。

哈根达斯在中国创造了一些特别的文化,从月饼冰淇淋开始,又衍生出很多创意,包括哈根达斯火锅、哈根达斯铁板烧、冰淇淋蛋糕等,最近又有不少产品创新。

目前,哈根达斯月饼在全国销量排名第三,但利润却最高,平均净利润率超过60%。

从品牌高度来说,每个品牌的目标都不一样。哈根达斯代表什么?代表爱,爱无处不在,爱是永恒的。

于是我们将英文广告词“Love Her, Love Häagen-Dazs”译为“爱她,请她吃哈根达斯”,并在很多营销场景中创造了这个概念,如生日、中秋节、情人节、母亲节、父亲节……

每届节日消费都围绕“爱”这个主题,哈根达斯品牌通过文化塑造,奠定了其在食品领域的高度,也给消费者带来了巨大的场面。

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即使公司发展壮大,也不能失去“昨天的能力”

哈根达斯在中国过去20年经历了五个周期,总体来看,公司的周期和中国的经济周期是完全一致的。

从微观上看,哈根达斯商业周期第一阶段的关键词是创新,很多跨国公司进入中国后,没有在中国生存下来,就是因为过于强调制度化和管理化。

而通用磨坊的文化不一样,这给了我们很大的发挥空间,中国团队的组织结构非常灵活,所以他们对市场的变化非常敏感,也想出了很多本土化的创意。

通用磨坊本身是一家拥有150年历史的食品公司,旗下有130多个品牌是通过并购获得的,其文化和心态也为哈根达斯在中国的发展做出了贡献。

但刚进入中国的时候,店面经营还是很困难的,因为店面不够多,面积不够大,而且季节性很强,管理和营销成本很高。虽然1996年我们卖一个球25元,很贵,但每天还是有人排队。

这和现在很多火爆的网店虽然每天都有大排长龙,但并不一定能盈利是一样的,因为管理成本达不到盈利标准,所以他们开始大量发展门店,也开始做品牌宣传,让消费者可以体验到冰淇淋。

当门店数量接近100家时,哈根达斯在中国进入了第二个发展阶段,此时跨国公司的体制问题开始显现,由于过度“集中化”,很多沟通过于形式化,执行效率出现问题。

2005年,深圳发生了一起重大公关危机——所谓的“厕所门”事件,让品牌陷入生死危机。其实根本就没有这件事,因为店搬了,上面的仓库没搬,媒体把这事儿闹成了国际事件。

克服危机后,公司进入第三阶段,哈根达斯开始显现一定的规模效应,门店数量突破200家,其他渠道也呈现两位数增长,零售和餐饮渠道增速均超过50%,月饼增速更快。

这时候我们发现单线垂直管理是行不通的,组织必须跟上,不然盈利模式就跟不上企业运作的步伐。

因此,中国总部决定将更多的权力下放给利润中心,成立了两个事业部:门店事业部和零售、餐饮及品牌事业部。因为门店运营和零售是两个不同的概念,所以让它们协同发展,对所有的利润、创新和品牌负责,让需求和供应流程更加完善。

同时,我们还安装了SAP系统,通过IT加强内部控制和业务评估,为更大的扩张做好准备。

此时企业正处于爆发式增长期,吃冰淇淋在一线城市成为一种时尚,在二三线城市也越来越流行,只有一定的组织架构才能让其他部门协同发展。

第四、第五阶段,环境发生了很大变化,公司规模大了之后,官僚主义严重,决策环节越来越多,决策成本越来越高。

此时,因为哈根达斯规模已经很大,销售额有三四百亿,灵活性已经没有以前强了,以前一个新产品可能一个月就能上市,后来可能要三个月甚至更久。

以前一个星期就能得到消费者的反馈,现在要三个月甚至一年才能通过消费者调查得到。这也是很多大公司面临的问题。当时利润大幅下滑,当然和外部环境有很大关系,但更重要的是我们失去了“昨天的能力”。

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尝试让产品和品牌更年轻化

很多大公司,包括国际大公司,往往在这个时候倒闭,一些国际巨头,比如柯达,丧失了能力,错过了消费升级的机会。

因此我们必须花大量的时间去研究消费者,不仅要研究他们的消费习惯和购买行为,还要研究如何让品牌更加贴近消费者的生活轨迹。

如果消费者不认可你的产品,你就不可能成功。那么哈根达斯是如何在经历低迷之后成功转型的呢?

经过一年的奋斗,哈根达斯改善了组织架构,简化了流程,实现了跨部门实时沟通、知识共享,并重新调整了目标受众,做了不少创新,品牌的健康度再次回升。

在品牌定位上,领导意识不能太强,不能凭自己对产品和品牌的理解做决策。必须做消费者研究,从各个方面了解消费的转变,特别是更自由、更独立、更自我中心的千禧一代消费者。

我们每年都会做很多消费者调查,特别是对品牌健康状况进行非常深入的研究,并根据消费者的反馈不断对品牌进行升级和调整。

2010年之前的调查显示,我们的目标客户群主要是亲密朋友,消费者对我们的感知是环境很好、服务很热情,商品高档、时尚,适合聊天。

然而,2015年针对年轻消费者的调查发现,闺蜜聚会变成了家庭聚会,环境从温馨欢乐变为拥挤嘈杂,产品虽然精美却缺乏创新和文化。

品牌定位变得很呆板,可能变成了姐妹款、阿姨款的品牌了。

我们看到之后很紧张,如果品牌继续这样下去,会被淘汰的,所以我们开始用IP的概念来改造品牌形象,请了一位意大利设计师重新设计了门店形象,包括装修、家具、开放式厨房的设计。

产品方面,我们一直追求年轻化的创新,做了不少冰淇淋以外的产品,同时赋予产品文化意义,今年推出了红豆麻糬和绿茶麻糬,让冰淇淋更好地融入当地文化。

因为饮食是本土文化,无论怎么烹调,中国人的口味是不会变的,这样做之后,不到一年,产品的销量就恢复了。

我们和法国设计师合作设计的冰淇淋蛋糕也卖得很好,我们还推出了冰淇淋口味的咖啡产品,同时我们也关注其他健康问题,所以推出了酸奶冰淇淋。这些创新产品给哈根达斯带来了利润的增长。

在品牌方面,我们过去会邀请名人代言我们的产品,但现在我们与中国年轻名人合作,进行大量植入式广告。数字营销也非常重要。过去,传统营销广告不受监控,所以我们不知道它们是否有效。

现在我们更多的是在根据网络热点做策划,去年我们在新天地做了一个玫瑰园,触达人数达到几千万,通过这样的尝试,我们把品牌从老旧过时的品牌形象,变成了更符合现在年轻人的品牌形象。

哈根达斯首次进入中国时,发现中国的冰淇淋消费场景非常小,而且季节性很强,这迫使你不得不开设门店,同时将产品推广到消费者可以购买到的每一个地方。

当时我们率先在便利店、超市、电影院等场所投放冰柜,如今在中国有十多万家门店,这些都让哈根达斯从单一的门店品牌拓展到庞大的消费场景,为消费者提供了多种购买便利。

现在到了冬季,哈根达斯的销量最好,因为其他品牌都下架了,只有哈根达斯还在卖。所以不代表你的产品因为渠道限制就不能生存和发展。只要是好产品,只要有人,有消费场景,就能创造奇迹。

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