什么是新零售
新零售是一种数据驱动、以消费者体验为中心的泛零售形态。 新零售是以用户为中心、以数据为赋能、为消费者提供升级体验的实时“在线”全渠道场景。 三大变革催生新零售：消费变革、渠道变革、技术变革。
新零售不是新业态，不是O2O，也不是C2B。
1、新零售是消费者赋能：以消费者需求为出发点； 选择成本更低，效率更高。
2、新零售是供给侧改革：全渠道、去库存、智慧门店。 从供给侧结构来看，新零售=线上（云平台）+线下（门店或厂家）+智慧物流（高效供应链系统）。
3、新零售是体验升级：提供产品、服务和体验的综合零售模式。 新零售时代，消费者可以买到高性价比的产品。 新零售还可以让消费者享受“命名消费”的会员体验。
4、新零售是一场数字化革命：消费者数字化、终端渠道数字化、营销数字化。
7-11的秘密
(1) 终极单品管理
所谓单一产品，就是可能引起消费者购买行为差异的最小的产品。 对于一种产品，当其品牌、型号、生产日期、保质期、价格、产地等属性与其他产品不同时，可以称为单一产品。 单品管理模式将产品管理的重点直接放在所运营的每一个具体产品上，通过细分明确客户需求的差异，并在运营过程中随时跟踪每一个单品的销售趋势和库存情况。 和趋势，不断调整产品结构，准确确定进货数量和时间。
传统零售中，通常强调某一品类的销量，按品类划分产品。 例如，饮料分为碳酸类和非碳酸类。 7-11对单品的管理极其细致。 在做产品分析的同时，也对每一类单品进行分析和管理。 它是对某一类型的纯净水或茶饮料进行单独分析，而不是简单地按饮料类别进行概括。 根据销量和顾客喜好，将不同品类的商品分为不同的单品。 通过单品管理，掌握每时每刻的产品动态变化，实现精准备货。
当然，达到这样的精度的前提是需要实时数据的“热备份”。 早在1982年，7-11就成为全球第一家在零售行业应用POS系统进行营销的便利店。 随着信息技术的发展，POS系统单品管理的功能不断更新和完善。 通过信息系统，对某产品的毛利、进货量、库存、周转率等重要数据的销售信息和趋势进行分析对比，实时调整产品结构，逐步淘汰业绩不佳的产品，力争最大程度地满足客户。 需要。 在每个7-11经营者眼中，每一条数据都是“宝”。 通过深度挖掘数字化信息，准确掌握一天中不同时间段、不同天气等影响消费者需求变化的信息，提出“应该卖几个”的新订购理念，并根据这些信息来安排订单。 7-11便利店的店员看到某款商品缺货，他首先想到的不是“订一盒”而是“订几盒”。
此外，他们还分析天气信息进行详细的项目管理，通常每天收集五次天气预报数据。 天气数据包括温度、湿度、风力以及暴雨、台风等紧急天气情况。 例如，他们发现甜甜圈的销量实际上取决于天气：下雨或晴天、炎热或寒冷等。天气因素甚至会影响巧克力味、奶油味和普通味甜甜圈的销量。
正是通过这种精致的单品管理，7-11便利店才能将库存控制在最低限度而不缺货，实现利润最大化。 作为日本国内零售业的冠军，其单店销售额远高于其他便利店企业。 在中国也取得了不错的成绩。 荣获“中国便利店年度单店销售奖”。 其在北京最好的专卖店日销售额达6万元。 此外，还有18家门店，日均销售额4万元。 多于。 与全家、罗森等外资企业以及JS、美宜家等本土企业共同参与评选。
（2）JIT（Just In Time）精益物流
终极单品管理对物流配送有着极高的要求。 完善、高效的配送体系是零售业连锁经营的基本条件。 一个成功的连锁便利店背后必须有一个高效的物流配送系统。 JIT物流配送的特点是小批量、多次、快速，这对整个物流配送系统的效率和准确性要求极高。 新鲜、及时、便捷、不缺货是7-11配送管理的最大特点。 其建立的JIT物流配送体系也成功降低了相当于商品原价10%的物流成本。
典型的7-11便利店很小，平均面积只有20平方米左右。 然而，这样的商店提供300至500多种生活用品，所有产品都必须通过物流配送中心及时补充。 这种多品种、小批量、高频次的物流特点，需要一种高效的联合配送方式，即划分不同的区域、不同的商品组，组成联合配送中心，改变以往供应商直接送货到门店的配送方式。 商家先将商品配送至店铺指定的配送中心，再由指定配送中心在适当的时间将商品配送至店铺。
7-11的物流配送对日用百货实行一日三送制度。 一般前一天晚上制作的食物会在凌晨3点到7点送达。 前一天晚上生产的特殊食品，如牛奶和新鲜蔬菜，将在早上送达。 配送在8点到11点之间完成，当天早上生产的食物将在下午3点到6点之间送达。 对于冰淇淋等有特殊要求的产品，将绕过配送中心，由配送车辆分早、午、晚3次将货品直接从供应商处配送至各门店。 此外，为了确保万无一失的供应，还设立了专门的配送系统。 即当预计天气变化导致次日需求大幅增加时，配送中心将利用安全库存对门店进行紧急配送。 为了提高配送效率，所有物流流程都以分钟计算。 以一个包括170至180家门店的配送集团为例，整个物流活动大约需要4个小时。 具体细分如下：一家便利店备货时间为65秒，运输时间为65秒。 从点餐、分拣到最后15分钟等，仅需5至6分钟，每个流程都精确到分钟甚至秒，真正实现Just In Time。
最值得关注的是7-11的配餐。 现已在全球实施不同温区的物流配送体系。 它针对不同类型的商品设置了不同的配送温度，并采用了与汽车制造商联合开发的系统。 采用专用运输车辆运送。 7-11的食品是销量最大的，其最大的特点就是新鲜、美味。 因此，食品的物流是“按温管理”。 每个配送中心设有冷冻食品配送中心和常温食品配送中心。 各地常见的配送中心根据产品的不同特性将其分为冷冻类（-20摄氏度），如冰淇淋； 微寒类（5摄氏度），如牛奶、生菜等； 以及恒温类，如罐头、饮料等； 温温型（20摄氏度），如餐食、面包等，有四个温度段进行集中管理。
从便利店的角度来看，实行JIT联合配送可以保证产品的新鲜度，减少库存储存，增加产品品类，减少过期产品造成的浪费，降低物流成本，实现单品管理。 对于供应商来说，采用联合配送系统可以让他们根据便利店的订购情况及时组织生产，最大限度地减少原材料库存。 同时，随着经销店数量的不断增加，规模效应越来越明显。 物流成本也越来越低。
此外，7-11还提供在线接单系统和自动配送系统，协助配送中心实现系统化、高效运营。 信息技术系统是提升运营质量的强大后盾。 信息技术系统主要包括订货信息化、销售信息记录分析、货架管理、订单处理等。 先进的信息技术系统使7-11能够及时全面地获得市场需求反馈，并与供应商和物流服务商建立强大的合作网络，可以大大提高供应链和便利店的运营效率，加快流通速度的订单。 。
凭借高效的物流配送系统，7-11便利店成功实现了低成本、高效率的物流，在与其他零售企业的竞争中处于优势地位。 他们是便利店行业的成功典范，他们的物流配送策略对我国的便利非常有利。 对门店的发展具有深远的借鉴意义。
（三）小而全的共享生态
便利店的商品价格普遍高于超市，在日益激烈的竞争中无法依靠大量销售来取胜。 因此，扩大便利店连锁网络的附加值是生存和发展的关键。 7-11通过为社区居民提供多种服务，提升了自身形象，方便了居民生活，因此被顾客称为“贴身保姆”。
小而完整。 在日本和台湾，每家商店都为其社区或邻近地区提供各种定制产品和服务。 除了提供生鲜饭团、各类奶制品、热咖啡、自助冷饮等食品外，我们还利用广泛的连锁网络和24小时营业的优势，提供代收干洗衣物、订购鲜花、各种机票和火车票等服务、送货上门服务、酒店预订服务、彩票销售等。ATM机也已设立，有的甚至可以提供小额贷款服务。 在日本的一些地区，他们还提供人性化的免费服务，与当地政府和警方合作，共同维护社区安全与和谐。 警方利用便利店公布交通状况、失踪老人和夜间未归儿童的信息，甚至利用便利店抓捕逃犯。
7-11实际上是在打造一个共享经济平台，它不仅是一个共享顾客的平台，更是一个共享信息、共享物流、共享采购的平台。 通过这个平台，将每一个碎片化、闲置的客流、订单流、物流、资金流、商品流汇聚在一起，最终实现高价值的流动。
通过提供多元化的便利服务，7-11不仅方便了社区居民的生活，也为其销售网络带来了巨大的附加值。 可谓一石多用。
（4）快速迭代的产品策略
与其他产品一成不变的便利店企业相比，7-11便利店力求在所有产品上实现一定程度的差异化。 这种差异化可以体现在产品类别、陈列方式或者销售时间上。 日本7-11总部提供4800个SKU，单店销售2800个单品。 60%以上为自营，包括日配、非日配、加工食品等，每周推荐100款新品，每年更新换代率为70%。 这体现了对市场的快速反应能力，也给“喜新厌旧”的顾客时不时带来新鲜感。 还有专门的员工品尝各类美食，每年品尝的美食有35,852种。 一旦发现口味、质量等问题，专门工厂会立即进行改进，不适合市场的产品不会投放市场。
同时，7-11还坚持持续开发自有产品，丰富产品线，不断改革创新。 其独特的自主产品是其差异化竞争的重要砝码。 7-11甚至愿意花一年半的时间研究消费者口味，研发出独特美味的炒饭。 在以顾客为中心的思想指导下，推出的10款三明治中有5款获得了美国美食协会的最高奖项。
此外，根据个性化需求，不断推陈出新，积极开发汤圆、迷你火腿、袋装洗衣粉等单身人士产品； 针对加班工人，我们有专门的夜宵和零食产品； 针对年轻人，迎合追求时尚、追求营养均衡、味道鲜美、低脂肪的人群，推出了冬瓜草草丝、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等时尚产品。 总之，作为一家便利店，它不能停止开发新产品。
自有产品的优势在于可以完全依靠自己的流通渠道，节省生产、销售等各个环节的交易费用和流通成本。通常，普通产品需要大量的广告和营销费用，但便利店在自己的商店里销售自己的产品。 凭借自己的品牌声誉，他们不需要支付额外的营销费用。 不仅如此，他们还可以在展示中赋予自己的产品特殊的地位，比如将其放置在更引人注目的货架上，甚至使用宣传板为其写广告语。
在零售行业，自有品牌业务不仅可以实现差异化竞争，还有助于提高经营业务的盈利能力。 7-11的自有品牌产品占总销售额的份额已达到20%，几乎是同行的三到五倍。 其自有产品具有很强的不可替代性，利润率也很高。 这也是7-11净利润率远高于同行的秘密之一。
（五）单店赋能精益求精
7-11总部向各分店提供IT赋能、业务赋能、产品赋能、物流赋能、财务赋能。 不仅协助各分店进行开业前的市场调研，还为分店提供业务技能培训、人才招聘选拔、设备采购、配送等方面的支持； 并为分店提供产品展示柜、货架、展示架。 台等设备，并指派专人负责分行的日常经营指导和财务会计事务处理。
通过门店信息系统，每天采集3次各门店的销售数据。 云处理器20分钟内完成数据分析，帮助门店实时调整售价、供货、促销等。 总部基于数据挖掘，每月向分公司推荐80个左右的新产品，经营的产品更换频繁，每三天更换15至18个品种。 产品淘汰率为70%，很好地适应了市场。 种类。 总部还专门设立了OFC（ On-site ）专家。 他们每人负责7至8家商店。 他们从事一线门店运营指导的咨询工作，帮助这些门店共同成长。 他们每周去商店两次，每次都会停下来提供指导。 3~4小时。 铃木先生每周都会亲自在东京总部主持全日本OFC的会议，每次都充分贯彻他的经营理念。 从他始终坚持面对面沟通就可以看出他对加盟店管理的重视。 信息和通信。 不仅如此，为门店持续提供受消费者欢迎的优质产品也是重要的后端功能。
此外，在操作员赋能方面，还有SOP（标准操作程序），从标准化的问候语、结账时的待客行为等，到进货陈列管理、库存分析等，以及持续的培训和上手操作。指导。 特别值得一提的是它的显示引导。 基于对消费者心理的深入研究，许多陈列方式已成为行业标杆并引发了研究热潮。 例如，中间价展示方式，利用价格差异，通过展示三款类似产品并使其热销，打造“中间价”产品。 铃木先生认为，“中间价格”比“极端价格”更受欢迎。 例如，同一品牌的面膜在店内陈列有两种价格：39元和79元。 当然，39元的面膜比79元的面膜卖得好。 但加上109元的脱毛膏后，79元的面膜卖得更好。 面膜成为三款产品中最畅销的。
由于总部对单店的持续赋能，7-11单店运营效率位居全球第一。 单店平均毛利率超过30%，年均销售额超过1300万元，日均销售额超过3.8万元，基本是中国同行的10倍以上。
日本零售至少给了我们三点启示：第一，最大限度地提高用户体验，无论是购物便利性还是人性化服务； 二是重视数据应用，从数据中挖掘消费者信息； 第三，发展自己的粉丝群，让消费者成为自己的代言人。
传统零售注重商品的整合和调配，而不是以消费者的集合为运营核心。新零售=产品
商业模式由三个方面组成：客户价值、企业资源和能力、盈利方式。 商业模式以实现客户价值最大化为目的，整合使企业运行的内外部因素，形成完整、高效、独特、具有核心竞争力的运行体系，并用最优的实施形式满足客户需求，实现客户价值，同时使系统实现可持续盈利的整体解决方案。
业务模型是一个由三个方面组成的系统：不同的组件、各部分之间的连接以及系统的“动态机制”。 业务模型各个部分之间的联系意味着每个部分都是围绕一个目标构建的。 在一个好的商业模式中，各组成部分是相互促进而不是相互冲突，能够达到1+1>2的效果。 商业模式的动力机制是指让各要素发挥作用，使所有利益相关者受益并形成合力的动力和业务运行机制。
商业模式画布（模型、BMC）
BMC主要用于帮助创业者建立、可视化并测试自己的商业模式的可行性，从而避免资金的浪费或盲目地添加功能。 BMC是用于描述和分析公司、组织和个人如何创造、交付和获取价值的基本原理和工具。 可以帮助企业看清自己的商业游戏规则。 它将公司的商业模式从九个方面进行了分解。
客户细分（ ）：公司针对的消费群体。 这些群体有一定的共性，公司可以根据这些共性创造价值。
价值主张（价值）：公司通过其产品和服务可以为消费者提供的价值。
渠道（ ）：即企业接触消费者所使用的各种渠道。 阐述了公司如何开拓市场，涉及公司的市场和分销策略。
客户关系（）：企业与其消费群体之间建立的联系，我们所说的客户关系管理就与此相关。 比如小米手机的米粉论坛、互联网的会员制度、理发店的年费会员、星巴克的会员卡，这些都属于客户关系管理。 客户关系管理有两个考虑因素。 一是如何与客户建立联系。 比如罗永浩在做锤子手机的时候，就已经凭借个人魅力与客户建立了联系。 第二个是如何与你的客户保持长期的联系。 只有绑定用户才能更好的变现。
核心资源：公司执行其业务模式所需的能力和资格。
关键合作（key）：使商业模式有效运作所需的供应商和合作伙伴的网络关系。
关键业务（key）：企业为保证业务模式运行而需要做的最重要的事情。 例如，唯品会的主要业务是奢侈品电子交易、自建仓库和售后服务。 其中涉及两个关键要素：买入和卖出。 唯品会拥有一支嗅觉敏锐的买手团队，负责从产品中挑选热门品类。 同时，唯品会的仓储和物流效率极高。 由于是特殊的销售模式，其库存周转率极高，而传统电商是长期的销售模式，而唯品会的物流是高度标准化的。
成本结构（成本）：即商业模式运作所产生的全部成本。
收入来源（ ）：即公司如何从各个客户群获得收入。
BMC遵循这样的运作逻辑顺序：首先了解目标用户群，然后确定他们的需求（价值定位），弄清楚如何触达他们（渠道），如何盈利（收入流），依靠什么芯片来实现目标。实现利润（核心资源）），谁可以向你伸出援助之手（合作伙伴），并根据综合成本定价。
零售商业模式画布
用户的消费体验来自三个维度：消费场景、数据赋能、会员营销。
传统的零售配送体验是一维的。
一个好的商业模式是用两个标尺来检验的，即“两个凡是”：凡是不能成倍提升用户体验的，都不是好模式；凡是不能成倍提升用户体验的，都不是好模式。 任何不能成倍提高企业效率的模式都不是好模式。
体验升级的商业模式通常有四种：消费场景+数据赋能，即终端+算法； 消费场景+会员营销，即终端+社区； 数据赋能+会员营销，即算法+社区； 消费场景+数据赋能+会员营销，即终端+算法+社区。
零售企业的商业模式可分为7种类型。
互联网是新零售商业模式的催化剂。 它真正实现了体验各个维度的化学反应的升级，而不是物理层面的叠加。 首先，互联网技术使人、物品和场所“在线”。 首先，消费者“在线”，消费者被数字化、被标签化，使得识别和洞察成为可能； 第二，产品“在线”，产品信息传输到云端，结合消费者全息画像，实现精准推荐以及可及性和服务的可能性； 第三，场景“在线”，人工智能、人脸识别等技术让终端成为智慧门店，动态记录消费行为，并将数据实时传输到云端，实现“热备份”。
此外，互联网技术使运营更加高效。 无论是打造消费场景、实现数据赋能，还是进行会员营销，都需要利用互联网和移动互联网平台，让数据交互、社区互动等变得更加简单、高效。
在这个过程中，互联网的作用是不可替代的。 主要原因有三：第一，只有基于互联网才能收集到足够的信息。 否则，数据将存储在本地，而不是上传到云端； 第二，只有基于互联网，数据和信息才能被所有连接的个体充分共享，供给和需求才能通过算法有效匹配； 第三，只有基于互联网，才能汇聚分散的算力，通过云计算处理大数据，挖掘用户深层需求，实现精准营销。 因此，新零售出现在电子商务的下半场，与互联网技术的发展密切相关。 如果没有这些基础技术的巩固和改造，新零售将成为无本之木、无源之水。
用户体验取决于消费场景、数据赋能和会员营销三个方面。 也就是说，零售企业要学会玩转终端、玩算法、玩社区，打造有趣、有思想、有爱的维度提升体验。
如图所示，用户体验的打造就像是用一个“锥体”驱入消费者的内心。 消费者的体验程度可以用“体验面积”来表示。 体验区越大，体验越好。 体验区取决于创造体验的三个维度。 首先，终端。 消费场景营造得越好，用户的购物体验就会越好。 新零售锥体的“底”越大，深入消费者内心越深，体验面积就越大。 越大。 第二是算法。 数据赋能越强大，精细化服务越精准，用户被理解和尊重的体验就越好。 新零售锥体的“高度”越长，就越深入消费者的内心，体验面积就越大。 。 第三是社区。 会员营销做得越好、越贴心，消费者的认可度和忠诚度就越高。 新零售锥体的“顶面”将更加锋利。 它将深入消费者的内心，体验范围也会更大。
维度升级模式一：消费场景（终端）+数据赋能（算法）
案例：良品铺子
维度升级模式二：消费场景（终端）+会员营销（社区）
案例：宜家、名创优品
维度升级模式三：数据赋能（算法）+会员营销（社区）
案例：童王、拼多多
孩子王：一家管理客户关系的数据公司
孩子王是一个以数据驱动、基于用户关系运营的创新家庭服务品牌。 专业从事母婴儿童用品零售及增值服务，提供衣、食、住、行、娱乐、教、学等购物成长服务的全面解决方案。 拥有实体店、网上PC商城、手机APP等全渠道购物体验。 截至2016年底，孩子王在全国16个省份80多个城市拥有170多家实体门店，平均门店面积5000平方米，门店产品品类超过2万种，商品数量超过1000万种。成员家庭。 连续五年，一家商店的同比增长超过50％，复合增长超过100％； 2016年的营业收入为44.5亿元人民币，去年同期增长了61.39％。
（1）振兴客户的数据资产
鉴于，将来几乎没有纯粹出售商品的生存空间：互联网发展如此之快，信息不对称性越来越少，并且频道非常平坦。 将来，它必须在用户的使用过程中或某个链接中。 创建价值，从运营商品转变为经营团队的生活，从提供选择到创造满意度。 自成立以来，将自己定位为一家大数据公司，该公司使用大数据思维和互联网技术来管理客户资产。
结合了营销和客户数据资产，以准确推荐客户所需的产品。 一方面，总部已经建立了一个精确的营销部门，该部门负责大数据分析； 另一方面，它致力于创建全雇员育儿顾问模型。 商店销售人员都是持有该州颁发的证书的育儿顾问。 的所有员工都有一种称为的工具。 通过它，员工可以看到他们管理的客户的购买状态，并通过大数据进行了一些分析，例如客户是否已达到本月的预期购买价值，以及其他育儿顾问系统中消费的排名，奖励状态等也将被敦促告诉员工何时致电该客户，自某个客户被激活以来已经持续了多长时间以及如何激活它。 除了某些业务外，它还可以执行一些类似于共享购物的功能。 育儿顾问不仅仅是销售人员。 他们在育儿方面拥有丰富的知识和经验，可以为客户提供专业和有针对性的服务。 他们还深入社区，向母亲讲授讲座，访问一些主要的顾客，挨家挨户，有时在商店中免费剃光婴儿的头。 总而言之，每位育儿顾问都与他或她的成员保持密切联系。
为了确保授权数据，还建立了一个数据中心，以数字化和电子资源为数字化。 根据现场，中间平台可以分为产品，产品池，用户，订单，库存，访问，付款，帐户系统，点系统，优惠券收集，优惠券发行，促销，红色信封等。采取有效激活客户的数据资产并最大化数据价值。 经过几年的练习，基德斯特发现，为了使数据具有“权力”，它必须具有三个特征：第一个是参与。 获得的数据不仅涉及供应链，而且还允许消费者与相关利益相关者之间没有距离。 第二个是温度。 有效的数据必须情绪激动。 如果获得的数据不是消费者的真实想法，那将是假的。 第三是粘度。 通过数据挖掘，可以更改消费者购物的频率，您可以在消费者没有需求或即将有需求之前创造满意度并更改频率。
（2）社区业务（模式）
社区贸易是一种为社区中居民提供服务的本地企业，旨在促进和受益，并满足和促进居民的全面消费。 提供的服务主要是社区居民所需的日常生活服务。 这些服务的特征是规律性和便利性，但不一定价格低。 的社区是一个舆论领导者，育儿顾问和合作伙伴作为主体的地方，使用户可以从事精神消费，包括知识共享，社交网络，儿童歌曲或故事的共享，购物笔记，动态圈子，以下和关注和其他内容。 有一个动态区域，也可以称为妈妈表演或产品展览。 这是新妈妈或婴儿炫耀的节目。 在这里，有一个社交属性，您可以在其中互相关注，发送微信和私人消息。 的核心是改善服务体验，为会员提供更多的产品和服务，并连接在线和离线库存，用户，订单等，以真正为中国的新家庭创建一站式产品和精神消费平台：您不仅可以购买商品，而且还可以为新家庭提供通过社区进行精神消费的地方。 通过应用程序社区，微信咨询以及会员更新，可以使用各种形式的文本，图片，声音和视频来结合育儿和生活。 向用户展示经验，情感交流和互动共享内容。
为了创建良好的社区业务，我们还为母亲建立了一个独家的在线互助和沟通平台，并组织了各种父母活动，DIY手工制作的活动以及在线互助和在线互动和沟通活动。 这些系统和独家活动旨在更好地培养儿童的多种能力，以简单而简单的方式解释事物，并通过娱乐来教学。 它开创了“母亲支持小组”。 小组成员都是25至45岁的母亲，拥有丰富的育儿经验。 他们负责交付，这解决了陌生人来交付货物的不便。 有三个主要任务：一个是按时交付货物； 另一个是提供专业的育儿知识，并就母亲遇到的一系列问题提供密切的指导。 必要时，他们还将对婴儿进行按摩。 第三个是向母亲提供全面的顾问。 从孕妇首次购买到孩子3岁，团队成员将提供后续服务。 所有这些服务为客户带来了全新的服务体验。 还部署了2,000多名育儿顾问，以提供专业和体贴的服务，重点是人性化护理。 例如，我们为与婴儿购物的客户提供全面护送，为母乳喂养的母亲提供一个特殊的领域，在销售前了解客户需求，在销售过程中全面介绍产品知识，并在销售后交换育儿知识和经验。 这种“完整的”社区业务营销模式是中国的第一个。
拥有超过500万成员。 在成员管理方面，如何理解成员的属性需要“标记”它们。 例如，住在高端社区的成员大约30岁，或者信息表明，如果您是年轻的白领工人，那么该成员将拥有一个时尚而热门的妈妈的标签。 从成员的角度来看，育儿顾问收集的各种数据收集或信息可用于标记成员不同的标签并对其进行分类，然后根据他们的需求实施精确的营销。 连续六年的单一商店增长超过50％，其销售额的98％来自会员，这表明其在会员营销方面的成功。
（3）使用研发来改善产品体验
的研发团队目前有大约220人。 有这么多的研发人员，有效管理和组织他们是一项艰巨的任务。 因此，有一个基于平台的研发部门用于研发管理。 基础研究和开发主要涉及分配系统，例如缓存。 我们将建立一个群集，将其拆分并提供给所有中端系统。 没有人可以私下创建缓存。 目前，有一个在该领域工作的团队，具有特别强大的技术研发能力，包括文件存储，图像存储，非编辑管理，ESB，监视，发布系统等。
多年来，我们一直在使用C2B创建定制的供应链，为父母创造基于情感的差异和基于社会的基于社会的差异，并为孩子造成了基于情感的差异。 我们专注于管理客户关系，并为客户提供全面的增值服务，该服务赢得了行业和消费者的信任。 良好的声誉。 在六年中做了一件事，管理客户关系，其中包括三个关系，即人与产品之间的关系，客户与客户之间的关系以及客户与员工之间的关系。 基德斯温特（）从数据授权和成员营销的两个维度上进行了努力，以创造升级的体验，这也得到了会员的认可。 最近获得的最新融资是来自 ，其融资规模为1亿美元，美国的 也参与了这项投资。 的估值超过了10亿美元，它计划在不久的将来进入资本市场。 将来将有200多家商店。
升级模型4：消费方案（终端） +数据授权（算法） +成员营销（社区）在此维度升级模型中，零售公司使用消费方案来获取流量并提供经验，并通过会员营销提供您自己的良好服务粉丝社区，然后使用获得的数据来授权终端建设和会员服务，并进行精确营销。 经验的分层不是物理积累，而是化学融合，为用户提供三位一体的最终服务。
案例：赫玛
新零售的未来
零售业有三项公认的革命：百货商店，连锁店和超市。 第四零售革命是基于电子商务的，并且电子商务已经开始。 新的零售响起了电荷号角。 它的影响将超过任何以前的革命。
第一次零售革命是百货商店的诞生
世界第一家百货公司出现在1852年，打破了“前店”小型车间的操作模式。 与传统的“单个商店”相比，百货商店带来了两个变化：在生产方面，支持大量生产并降低商品价格； 在消费者方面，百货公司商店展示了博物馆之类的产品，减少客户的客户，减少客户的客户，使购物成为一种娱乐和乐趣。 由于成本和经验，百货商店已成为经典的零售格式，并一直持续到今天。
百货商店行业带来的最基本的变化是价格是固定的和有利可图的。 这是世界商业历史上第一个现代大型销售组织。 它的新销售方法反映在以下四个方面：首先，客户可以自由，自由地使用商店的丝毫使用； 第二个是“明确标记”产品的销售额，并且商品具有价格标签，并且它们以相同的价格出售给任何客户； 客户购买了这些货物，如果不满意，则可以退还。
百货商店全面运营的实施也是适应大量生产和大量消费的基本变化之一。
第二个零售革命是连锁店的兴起
1859年，美国大西洋和太平洋茶公司成立了世界第一家连锁店。 连锁店已经建立了一个统一管理和大规模运营的系统，从而提高了商店运营的效率并降低了成本。 同时，连锁店的分布被广泛分布，该位置靠近住宅社区，以使购物非常方便。 连锁店的出现改变了商业组织的形式，也就是说，它是从单个商店到集团商店开发的。 连锁店是现代大型行业发展的产物，适合大型行业的大型生产要求。 本质是通过社会化生产的基本原则应用的目的，以实现提高协调的操作能力和较大的运营效率的目的。
连锁店的基本特征在四个方面表现出：首先，标准化管理。 在连锁店中，每个分支机构都是统一的商店名称，使用统一的徽标来执行统一的装饰，并在员工服装，营业时间，广告和商品价格方面保持一致，以便标准化链条的整体形象店铺。 第二个是专业分工。 连锁店总部的功能是链条，商店的功能是销售。 从表面上看，这与单个商店没有太大不同，但实际上是不同的。 总部的作用是研究企业的业务技能，并直接指导分支机构的运营，这使分支机构摆脱了管理过去的方式，这极大地提高了公司管理水平。 第三个是集中购买。 连锁总部被集中购买，货物批量很大。 从制造商那里，他们可以获得较低的购买价格，从而降低购买成本并获得价格竞争优势。 因为每个商店都有组织，所以它克服了购买中的失明，并且不需要过多的商品清单来确保销售需求，并降低了库存成本。 这些商店负责销售，并且有更多的时间和手段来组织销售，从而加速了产品营业额。 第四个是简化作业。 连锁店的运营过程和业务活动尽可能简单，以减少经验因素对业务的影响。 由于巨大的链系统，在控制所有链接的控制中都有一组特定的操作程序。 ，实现更多的努力。
第三零售革命是超级市场
超级市场于1930年左右开始发展，创造了开放销售和自助服务的模型，并创造了新的体验。 此外，已经引入了现代的IT系统，这进一步提高了商品的循环速度和周转效率。 超市标志着零售革命的爆发，这对零售业的创新和发展以及整个社会的变化产生了以下影响。
首先是开幕和销售方法的普及。 第二个是人们的购物时间大大节省了。 第三个是舒适的购物环境的普及。 第四个是促进商品包装的变化。 自我选择迫使制造商执行新产品包装设计，并在包装，徽标和其他方面开始竞争。 有许多品牌，具有完整的大型包装，漂亮的装饰和突出的徽标。 这也使购物中心更加整洁，更美丽。 购物环境。
第四零售革命的前奏是由E -开设的
首先是网络技术打破了零售市场时间和空间的极限，而店面的选择不再重要。 第二个是销售方法发生了变化，以及新格式的兴起。 第三，零售商的内部组织正面临重组。 第四，运营成本大大降低，零售利润进一步下降。
从百货商店，连锁店，超市到电子商务，零售历史的发展一直在围绕“成本，效率和经验”发表文章。 每种新格式的出现至少在一个方面都是创新的，并且可以承受时间考验的格式通常可以同时满足成本，效率和经验升级的要求。
通过第四零售革命可以实现的新零售愿景是：供应方面的效率大大提高，成本大大降低； 。
对于传统的零售业，它以前处于“了解商品和未知人物”的状态：商人知道销售的商品和整体市场需求，但是对于每个购物的每个客户来说，商人都无法准确识别它。 您上次什么时候去商店，他去年在商店里花了多少钱。 大多数时候，商人就像“盲”。
零售是供应链的最后部分。 零售革命的成功也很大程度上取决于供应链的转变。 随着消费，渠道变化和技术变化的变化，它还促进了供应链的持续变化，并演变为云供应链！
云供应链
供应链（链）是一种网络结构，它连接到节点，例如原材料供应商，制造商，分销商以及参与产品生产和流通过程的零售商，以形成满足最终用户需求的网络结构。
（1）供应链1.0 - - 制造商领导的直线供应链
（2）供应链2.0 - - 由中间商主导的在线链供应链
（3）供应链3.0-放映供应链以零售为主
（4）供应链4.0 -A平台-Type供应链由消费者主导
在工业经济的业务系统中，两个市场实际上是分裂的，一个是流通，批发和零售市场，另一个是制造和运营市场。 但是，在互联网平台发布之后，这是所有链的生产，销售和消费。 零售不仅是销售，还取决于批发，制造和设计。 供应链的前端零售已成为消费者数据的收集联系和用户体验中心。 它需要扩展到供应链上游。 它需要通过买家，产品设计，营销计划和创造力来提高消费者服务能力。 不再有可能在零售端的单点上找到出路，并且需要将供应链的后端转换为一个服务终端的大型平台。 中级，制造商和供应商将逐渐集成以实现“生产和销售的整合”，即以业务伙伴形式形式的企业和销售企业形成垂直销售系统。 这样，供应链继续缩短，因此变得更轻，然后变得更快，以完全响应消费的迭代。
在新的零售时代，供应链4.0的转换方向将是多云，数据和资源集成在云中，Hub通过云计算控制整个供应链的操作。 供应链结构的最终演化形式主要包括：零售，生产方和云。 链接的媒介是数据，核心驱动程序是云计算，“三英寸 - 一个”服务消耗，创造超级指望的体验。 用户是经验经验。 支付账单。 供应链将演变成云供应链（CSC），而实时数据的零售和生产末端将上传到云中。
在新的零售时代，云供应链的三个主题将具有新的含义：零售端 - 革命； 生产端 - 私有定制； 云-DATA控制中心（数据，DCC）。
云供应链以用户为中心，并在授权下创建真实的在线消费方案和提供自定义体验的高效率循环链。 无论是创建消费者方案，数据挖掘和云计算，在新的消费者需求的背景下，它都是用户的高质量产品和服务（定制体验）。 将来，云供应链可以意识到的消费愿景是“您想要获得的，收入就是爱”。 当然，还建立了后果。
云零售
大数据扮演着一系列字符，真正使货物码的三个要素有机合并以实现“化学反应”的人是数据云计算的计算方法。 新零售的“新”实际上是一个非常不清楚的形容词，并且没有描绘任何特定形式。 作者认为，新零售的未来形式是云零售。 将来，主体，载体和零售对象将在云中数字化和集成以形成三位一体云平台。 零售资源将被“云”“云”，并且可以通过计算云来按需分配消费。
业务的起点从“商品”到“人”，然后意识到“心”。 新零售是通过使用互联网和大数据重建传统业务元素的过程，例如“人 - 好 - 场地”，包括重建生产流程，重组商家与消费者之间的关系以及对消费者体验的重建。
零售是一项交易活动，可为消费者提供商品和相关服务。 零售系统中有三个要素：主题，载体和物体，三位一体为消费者提供服务。 主体是交易的使用者，主要是指消费者，即“人”； 对象是交易的内容，通常是指商品和服务，即“商品”； 载体是交易的地方，即通道，即“字段”。 这对应于阿里研究所提出的一个 - 一个零售“ -Cargo -Field”。 新零售时代零售的三个要素将被重建，并将实现新零售的云转换。
消费者在线，数字化，产品IP，OAO超链接。 将来，零售公司的核心竞争力是算法，即基于数据基因的编程和云计算能力。链接端口，为体验，同时：同时为：谁谁最我，谁，谁，谁谁最，我同意谁，我是谁，我是谁。
S2B
后端是云平台。 它是一个商业生态系统，提供各种产品和资源，包括相关资源，例如商品，软件，服务，信息等服务和用户的高质量资源，使用户具有更强的服务能力来为客户服务。 首先，它是数据云。 在前端收集的所有数据均可实时存储在云中，动态执行操作，并将计算结果（例如消费者肖像）整理到前端用户并按需请求。 其次，它是云分配的云。 通过有效的供求匹配，云平台扮演着“调度”角色。 在适当的时间，适当的资源对用户来说是有效的且低点的。 第三，这是资源集成的云。 通过建立一个平台来创建一个完整的生态系统，将高质量的资源整合在一起，形成比例效应，并丰富平台的内容。 商业生态学的本质是平台上一种高效率的组合方法。 但是，商业生态并不是参与者和资源的简单聚会。 当我们是生态股息时，我们还需要为平台上各种参与者的角色做出合理的安排，以实现资源的高效率组合。
消费者端C是在线的，云，零售端的在线化直接搜索了一些数据，并实时将数据实时上传到云； 处理数据的数据后，操作结果是上升C，从而形成了闭环。 核心隐藏在每个链接的数据流中。 数据越大，授权越强，整个过程中的“损失”就越少，效率就越高，效果越好。
将来，业务将形成一个无边界的商业现场：在线和离线开业，商品和商人开业，跨境和国内零售开业，数据经济和离线物理商店。 它对零售的未来有深远的影响。 将来，新零售领域将有6种发生事件的可能性。
（1）新的零售物种爆炸：商业格式“大爆炸”
（2）成千上万的商店：消费者场景是个性化的
（3）“夫妻商店”的春天：零售码头已完全升级
（4）经销商的冬天：要成为还是不
（5）零售黑洞：零售业的规模迎来了爆炸性的增长
（6）虚拟商业区：从大众消费到圈子消费