全球最大奢侈品集团成长的启示——阅读《路易·威登的秘密》笔记
《路易·威登的秘密（危机后依然强大）》的长泽真也先生从日本市场的角度为我们展现了路易·威登独特的品牌运营经验，对路易·威登品牌运营和LVMH资本运作的成功经验，特别是在顺境和逆境中立于不败之地的秘诀的探讨，将为时尚行业的经营者提供极大的启发。
作为世界第一奢侈品牌，路易·威登在瞬息万变的时尚界始终保持着极具吸引力的品牌形象。其母公司LVMH是世界第一奢侈品集团，在全球拥有超过4000家专卖店和70多个品牌，其中包括路易·威登、迪奥、LOEWE、赛琳、娇兰等著名奢侈品牌。
2019年至今，LVMH集团股价累计上涨逾51%，市值从1328亿欧元上涨至2006亿欧元，突破2000亿欧元大关，约为竞争对手开云集团市值的三倍。目前，LVMH集团已成为欧元区市值第二大公司，仅次于石油巨头荷兰皇家壳牌集团2060亿欧元的市值。根据LVMH公布的集团2018年业绩，数据显示，2018年全年营业收入达468亿，利润达100亿欧元。2018年亚洲市场销售额占全年收入的36%，中国市场销售增幅保持在10%左右。
路易·威登的发展
19世纪上半叶，一位在法国东部汝拉山区长大的年轻人怀揣梦想独自前往巴黎。对于这个穷困潦倒的男孩来说，除了步行别无他法，他在路上走了两年，终于抵达了巴黎。从此，这位16岁的男孩开始在一家木箱制造和包装商的店铺里打工。当时，制作木箱的工作还包括打包行李的工作。这位拥有出色打包天赋的男孩得到了赏识，很快就开始为王宫提供服务，并被授予为拿破仑三世的妻子欧仁妮皇后专业打包礼服的荣誉。由于欧仁妮皇后的喜爱和光顾，路易·威登于1854年在巴黎繁华的街道卡普奇诺大道4号开设了一家旅行箱包店。路易·威登得到了王公贵族的支持，其产品很快就取得了“贵族商品”的地位。
1889年的巴黎世博会上，路易·威登展出了他的旅行箱并荣获金牌奖，从此，路易·威登的产品和服务受到了全世界的广泛关注。
路易·威登的儿子乔治·威登继承了家族的匠心传统，于1890年发明了特殊的“5-”字锁。路易·威登将锁作为配件，带给消费者“坚固”的印象，从而引发了“路易·威登=锁=坚固”等一系列联想。1896年，他在帆布上印上了著名的“LV”商标。这一设计有效地抵制了盗版生产，更重要的是，它使路易·威登开始作为品牌符号注入人们的心中。
1977年，路易·威登家族作出大胆决定，将家族企业的“所有权”与“经营权”分开，路易·威登家族的第四任继承人亨利卸任公司董事长一职，与路易·威登没有血缘关系，但作为家族女婿的亨利·拉卡米尔被任命为公司总经理，主要掌管公司的生产和销售部门。
1978年，路易·威登将业务拓展到海外，日本分公司正式成立。
1986年，路易·威登迎来了又一个重要的业务发展机遇。时任总经理的Henri 做出了一个大胆的商业战略决策——合并。路易·威登集团与酩悦轩尼诗集团合并，两家公司各出资一半，成立LVMH酩悦·路易集团。时任路易·威登总经理担任集团总经理，时任酩悦轩尼诗总经理的Alain 担任管理会议主席。
1988年，阿诺成为LVMH集团大股东，但集团最高决策层仍然保持双头架构，由拉卡米尔与舍瓦利埃分管董事会。
1989年1月， 动用秘密准备的大量资金，在巴黎证券交易所开始大规模购买LVMH集团股票，在开盘36小时内就购买了约8%的LVMH集团股份。Alain 被迫辞去集团管理会议主席一职，由 接任。同年5月，Louis 家族成员及亲属从LVMH集团管理阵容中消失。
1999年，时尚界的品牌兼并战开始，LVMH大胆进行了一系列大规模收购。除了收购大量知名品牌外，LVMH还携手长期亲密合作伙伴Prada，入股Fendi品牌51%的股份。同年，Louis 与Gucci的战争开始，Gucci对Louis 的收购展开了顽强的抵抗，并最终取得了胜利。
路易威登：创造品牌热潮
在竞争激烈的时代，经营者需要记住，只有高品质的产品或者有真正内涵的产品才能生存，只在外表美丽而没有实质内容的品牌，将越来越难以前行。当今时代，人们更加注重品牌的真正价值，即使面临经济危机，遇到真正能激发消费者购买欲望的有价值的产品，人们还是会去购买。同时，奢侈品市场具有矛盾性和复杂性的双重特征，体现在以下几个方面：需要将服装设计师、服装缝纫等专业人员的创造力和艺术性与优秀的现代营销技巧相结合。品牌要想在日益激烈的国际竞争中取胜，必须大大提高自身的价值。面对这一重要课题，本书展现了路易·威登品牌许多值得借鉴的地方。路易·威登以强大的品牌个性为武器，采取一系列经营策略，在激烈的竞争中从众多品牌中脱颖而出。 其经营策略包括其他品牌无法模仿的产品、超越价格的独特价值、独立的分销渠道、独特的促销手法等，路易·威登开创的奢侈品牌“不打价格战”、“以品牌个性为武器”等经营策略，在全球取得了巨大的成功。
抵制假冒
在品牌运营过程中，路易威登认为最大的问题就是劣质产品导致顾客信任度的丧失，因此非常重视“正品”的价值，路易威登一直秉承生产优质耐用商品的传统，坚决抵制假冒商品的流通，也正因如此，顾客给予了路易威登产品最大程度的信任。
好的品牌总是逃脱不了被模仿的命运。1888年，路易·威登在再也无法忍受的情况下，终于想出了一个绝妙的解决办法。那就是“ ”（十二棋盘）图案的诞生。他把这个图案注册为商标，这是世界上第一个用织物图案注册的商标。
虽然商标注册了，但棋盘格图案并不复杂，不久之后仿冒品便重新出现在市场上。1896年，路易威登家族第二代掌门人乔治威登推出了印有LV字母、花朵和星星的“”（ ）帆布包。极其复杂的图案是这款设计的最大特点。可以说，正是对假冒品的坚定坚持，才造就了这种当时极为罕见、难以仿制的复杂图案设计。
Louis 的历史就是一部与假货斗争的历史，这些历史都刊登在它的官方网站和各类杂志的专刊上。公布与假货斗争的历史其实也是抵制假货的对策之一，也可以说是品牌荣誉的证明。
创造品牌传奇
以路易·威登为代表的奢侈品牌，其绝对的品质、设计、时尚感，以及品牌的家族历史和神话传说，构成了品牌魅力的重要因素。路易·威登对品牌本质的理解非常透彻，其品牌价值正是在传奇的氛围中孕育而生。路易·威登的创业传奇是“品牌传奇”的起源，而这种传奇在路易·威登的产品中得到充分体现。
例如，Louis 经常在产品上使用品牌创立年份的数字“Since 1854”。尽管如今 Louis 与众多全球顶尖创意人士合作推出相关作品，但创始家族依然保有“产品不得以 Louis 的名义销售”的否决权。
对于消费者而言，Louis 这样一个附加值较高的品牌，凭借其悠久的历史和品牌渊源，可以缓解购买时因价格过高而产生的“心痛”。作为“传奇”的素材，创始人的历史和全球VIP客户喜爱的纪念产品至今仍保存完好。Louis 深谙传统的价值，并最大限度地加以利用，从而树立起独特的品牌形象。
“合理定价”策略
在销售价格方面，Louis 在定价时从来不采用“小数定价”和“声望定价”策略。小数定价方式在全球被广泛使用，可以让消费者感觉价格或多或少都比较实惠。但Louis 并不采用小数定价，作为奢侈品牌，如果消费者对小数有印象，那么消费者的购买情绪肯定会受到不利影响。另一方面，Louis 也不采用“声望定价”策略，即不采用消费者能明显感受到的高价来凸显其品牌的高品质。Louis 原本是一家生产行李箱的公司，作为订单生产的业务模式，其产品价格一直都是根据客户订购的单个行李箱的原材料成本、人工成本等累计成本，再乘以一定的比例。Louis 目前的定价策略与过去大致相同。 它把所有商品的生产成本统一乘以同一个固定比例系数（即毛利率），然后对最终价格进行微调。从这个意义上来说，Louis 产品的定价非常诚实。这样一来，Louis 作为奢侈品牌的“可理解性”进一步提升了 Louis “传奇”的可信度。
“永不打折”是Louis 维持品牌价值的另一种定价策略，也体现了其“以相同价格卖给所有顾客”定价策略的核心。这一策略不仅在于以高价维持奢侈品的高端地位，更在于以“涨价”锁定高端消费者。从长远来看，富裕阶层的收入水平每年都会保持一定的增长速度。“涨价”意味着第一次购买总是比以后购买便宜。Louis 就这样在消费者心中逐渐树立起“保值、增值”的印象，深谙“不向下扩张，创造价值”的秘诀，从而赢得顾客的信任，提升品牌的价值。Louis 通过不降价、不设二线品牌、不进行品牌授权生产等策略，积极践行“不做”和“暂停”策略。 Louis 从来不选择只把盈利作为目标，而是凭借不盲目扩张品牌的勇气，才使得品牌业务日益壮大。
坚持手工制作
Louis 的产品全部采用手工制作，这种“高成本”的制作工艺至今依然如故。Louis 原本是一个由制作包袋的工匠创立的品牌，因此公司一直非常重视工匠的培训，工匠精神深深渗透到品牌的DNA中。满足顾客期望、坚持用最好的材料制作手工制品无疑是人们认可Louis 产品特殊价值的原因之一。手工制作限制了产量，无法批量生产，这也正是品牌和产品的附加值产生的原因。虽然Louis 是“奢华”和“时尚”的代名词，但品质才是长久俘获消费者最重要的因素。同时，Louis 拥有完善完善的服务体系，几乎所有门店都有专业人员负责维修服务，也接受邮寄维修，并提供维修产品质量检测等服务。 简单来说，顾客评判产品的标准可以归纳为两点，即“产品性能的好坏”和“耐用性”。维修服务制度是实现耐用性的好方法。同时也向消费者传达了路易威登能够做到“高品质的产品经久耐用”的理念。品质是消费者对品牌根深蒂固的印象，让品牌诉求更加稳定持久，营造出更值得信赖的品牌氛围，增加顾客对品牌的忠诚度。
从客户的角度探索价值
如果其他公司模仿 Louis ，认为手工制品可以创造附加值，因此采用手工方式生产所有产品，那么他们就完全错了。这种想法不过是自以为是。问题的关键在于顾客是否愿意购买手工制品，即能否从顾客的角度发现公司的价值。
如果 Louis 的产品通过机械化生产进行大规模生产，其生产成本会下降，利润会上升，但这样一来，品牌的号召力必然会小很多。而且，面对日益增长的市场需求，Louis 也不会允许自己的产能一直处于低位。在两者之间找到平衡才是真正的 Louis 。一边是追求生产效率的精益生产方式，一边是追求附加值的手工生产方式。Louis 将这两种看似矛盾的生产方式完美地结合在一起，这其中就包括品牌出色的管理能力。
平衡传统与创新
消费者的个性化喜好和偏好日益强烈，这一发展趋势要求品牌必须积极响应消费者的个性化需求，品牌如何做出恰当的响应是成败的关键。Louis 的门店为何总是人满为患？因为 Louis 总是满足顾客的需求，让他们每次在门店都能发现新的东西。市场偏好是不断变化的，如果一个品牌没有驱动和引领市场变化的能力，它的魅力必然会逐渐消退。从这个意义上来说，Louis 一直在孜孜不倦地努力，它的努力大多在消费者无法直接看到的地方。正因为如此，Louis 才能打造出每一季都对顾客极具吸引力的门店。
兼顾传统与创新说起来容易，实际做起来却非常困难。Louis 之所以能成为顾客心目中的顶级品牌，就是因为它成功挑战了这个问题，或者说，不断成功挑战了这个问题。
如何管理价格和分销
路易·威登开拓日本市场，迈出了走向国际市场的关键一步，从而开启了全球品牌运营的格局。在日本采取的分销、定价、营销等策略，大多成为日后路易·威登全球业务的参考标准。路易·威登品牌起步于注册地法国，历经百年，已成为全球运营的顶级奢侈品牌。但人们殊不知，如今声名鹊起的路易·威登在上世纪70年代，在法国只有两家门店：巴黎总部和尼斯专卖店。品牌真正的全球市场扩张是在上世纪70年代以后，而实施真正全球扩张战略的起点是日本。当时，日本无法满足正规渠道提供的商品的市场需求，于是商家以高档品牌商品稀缺为诱因，以高价销售商品，各个门店的价格也参差不齐。 这样一来，路易·威登家族多年来培育的“顾客信任”就没法传递到日本市场了。因此，在日本开设分店，一是为了规范路易·威登产品的销售渠道，以公平的价格销售路易·威登产品，二是成功开拓日本这个非常强大的海外市场。
1978年，路易·威登在日本注册成立法人——日本分公司。旅尾二郎被任命为日本分公司的总裁，并在日本开设了第一家路易·威登零售店。这是对日本传统商业模式的一次重大改革。旅尾二郎的计划彻底改变了现有的批发商与零售商之间的关系，从而实施了一种理想的商业模式。旅尾二郎非常重视建立新的分销体系，即能够充分体现路易·威登的制造理念、品牌形象和灵魂的分销体系。
Louis 最初在东京和大阪开设了 6 家专卖店，全部以“店中店”的形式设在百货公司或酒店内。虽然在百货公司的楼层开设店中店已是行业内普遍做法，但在当时几乎不可能实现专卖店形式。设有 Louis 专卖店的百货公司对 Louis 的产品承担全部责任，并通过各公司巴黎分公司直接独立采购产品，不经过任何中介。Louis 在日本无需承担产品进口代理的职能，而是承担起“品牌管理”的重要责任，如提出抵制假冒产品和不正规进口公司的对策。
Louis 的品牌管理规模空前，简单来说就是百货公司从巴黎进货，Louis 员工在 Louis 风格的专卖店销售。商品不经过进口商，直接从巴黎进货，Louis 保留定价权，并管理销售楼层，也就是说“Louis 控制分销和价格”。
品牌形象传播策略
终端店整体呈现了Louis 的世界观。波多野二郎认为，Louis 品牌的世界观不能单纯通过商品陈列呈现给消费者，因此他一直致力于发挥店面整体效果来传达品牌的形象与理念。进入日本市场初期，专柜就设在商场楼层的一角，柜台四周用隔断墙围起来，只售卖Louis 产品。在室内装潢、道具、地毯等方面，Louis 的世界观与法国店如出一辙，所有细节都统一，包括考究的家具到购物袋。
更值得一提的是，Louis 每当进驻百货公司时，总会确保在首层拥有“黄金位置”。Louis 坚信，如果进店条件不理想，就无法体现品牌的世界观。正是因为这样的坚持，门店才能成功扮演起树立品牌形象的重要作用。在直营店方面，Louis 在开业过程中就与世界级的建筑设计师合作，将世界各地的门店交付给这些引领现代建筑潮流的国内外建筑大师，由他们来设计门店的整体空间。此次合作也成为大众媒体热议的话题。
在百年历史中，Louis 拥有众多明星客户，但并不过度依赖特定明星，这也是 Louis 的另一大特点。因为即便是启用最具影响力的明星进行品牌传播，一旦合作固定，随着明星年龄增长或影响力下降，品牌形象也难免会下滑。这一例子在过去其他品牌中也屡见不鲜。人命关天，时间有限，如果品牌将自己与特定的人捆绑在一起，品牌就可能变得不稳定，甚至走向生命终点。要想不断完善品牌，就必须规避这一风险，而 Louis 的高明之处就在于清晰地认识到了这一点。Louis 选择为顾客提供“特别定制”服务——“明星+定制款”的营销模式，这在 Louis 塑造高端品牌的过程中起到了至关重要的作用。 这种特殊的服务为特殊的顾客提供世界上独一无二的定制产品，以满足这些顾客的特殊愿望，并由此不断创造出新的“女神”和新的“传奇”。例如，1965年，奥黛丽赫本委托路易威登为她定制一款更轻更小的模型。这款委托产品很快成为潮流单品，至今仍大受欢迎。
注重丰富性的广告策略
Louis 的广告注重的是“丰富性”而非“广度”。简而言之，它的广告不是为了扩大市场份额，而是为了扩大心理份额（即品牌认知），注重对现有客户的深度维护。与付费广告相比，它往往更注重制造热点话题，使自己的品牌或产品出现在各类报刊杂志等大众媒体上。例如，Louis 会举办盛大的奢侈品派对，制造媒体热点话题，以达到宣传目的。
在本书中，长泽先生从Louis 在日本的销售环境、销售渠道、定价策略、品牌推广与维护等角度，将这段独特的品牌运营经验呈现出来。同样位于东亚的中国市场，从对更为成熟的日本市场和Louis 品牌管理的深入分析中，可以找到很多有用的点。在Louis 国际市场的运营中，路易酩悦轩尼诗的集团化和品牌收购策略也对其占领海外市场起到了至关重要的作用。
刻意打造“前门排队”商店
日语中有句俗语叫“门外排长队的店铺”，指的就是像路易·威登这样引人瞩目的店铺。顾客们的聚会场景是路易·威登刻意营造的。这种做法的前提是品牌要得到顾客的认可，店铺有值得顾客排队的产品和服务。顾客在店前排队，本身就是一种很好的宣传，行人经过店铺时，会想知道那些人为什么排队，而长队可能出现在综合节目、新闻报道、杂志等媒体上，有被传播给大众的可能。
排队还起到了筛选顾客的作用，耐心等待进店的顾客往往都是善良通情达理的 Louis 粉丝，也就是值得被认真对待的顾客。为了给优质顾客提供良好的购物环境，排队还起到了优雅地排除非优质顾客的良好作用。
还有一种平时不被注意的营销策略，就是“断货”和“饥饿”。有种说法是，Louis 是在煽动消费者进行饥饿营销。比如，经常发生这样的情况：顾客到店里买东西，但店里没有自己想要的商品或颜色，询问的时候总是被告知卖完了。顾客当然对此不高兴，但店员总是耐心而细心地解释：“因为这不是量产产品。”这种场景在日本所有的Louis 专卖店都能看到。虽然“无法量产”的说法是借口，但也不失为一种极好的营销手段。
LVMH：奇迹品牌背后的强大集团
LVMH酩悦轩尼诗路易威登集团是路易·威登的控股公司。这个奢侈品集团在充满矛盾和复杂相互关系的奢侈品市场中建立了全新的商业模式，发展成为庞大的品牌集团。虽然支撑这个强大品牌帝国的是路易·威登，占据了LVMH集团总销售额的四分之一左右和营业利润的三分之二，但在讨论它的成功时，我们不得不研究LVMH集团的成功实现。1986年，时任总经理的Henri 做出了一个大胆的经营战略决策——合并。路易·威登集团与酩悦轩尼诗集团合并，两家公司各投入一半资本，成立路易·酩悦轩尼诗公司（LVMH Moet Louis）。时任路易·威登总经理兼任路易·酩悦轩尼诗总经理，时任酩悦轩尼诗总经理Alain 担任管理会议主席。 行李箱和奢侈葡萄酒之间的联系乍一看可能让人不太理解，但“奢侈品”的共通性以及产品构成和金融体系的互补性，让此次合并成为两者的完美结合。服装相关行业容易受到全球经济危机、战争等突发事件的影响，而葡萄酒业务则非常稳定。路易威登集团与酩悦轩尼诗集团选择合并，正是基于双方建立互补互利关系的共识。
传奇统治者
说到LVMH成功实现集团化，必须要讨论的一个人，就是其现任掌舵人伯纳德·阿诺（ ），而非路易·威登家族。阿诺充分利用拉卡米耶和舍瓦利埃之间的斗争，一步步推动收购LVMH集团股份。1989年1月，阿诺动用秘密准备的大量资金，在巴黎证券交易所开始大规模收购LVMH集团股份。这笔巴黎证券交易所开业以来史无前例的巨额交易，不仅震惊了当时市场各方，至今仍是人们谈论的话题。阿诺在36个小时的交易时间内买下了LVMH约8%的股份。就这样，LVMH集团实际上成了阿诺的囊中之物。 阿诺特凭借资本的力量赢得企业主导权之争后，于1990年出任集团总裁，1993年经过短暂的内部体制调整后，开始采取积极的、具有代表性的新战略——品牌收购和启用年轻设计师。
值得一提的是，路易·威登家族依然控制着“路易·威登工作室”，负责路易·威登产品的生产。LVMH集团虽然是控股母公司，但并不直接参与路易·威登品牌的日常管理。或许正是这种非常独特的管理模式，让路易·威登成功成为如此强大的奢侈品牌。
品牌并购策略
同时，LVMH集团每次收购品牌，都会考虑其是否拥有与既有品牌差异化的客群，避免“同室操戈”的局面。阿诺在迪奥面临破产时成功收购，阿诺深信拥有深厚底蕴的品牌即便陷入短期低迷，也有机会浴火重生，再次绽放光芒。集团曾同时拥有高端腕表品牌真力时、泰格豪雅和玉宝表，但玉宝表品牌后来被出售，并被收购的宇舶表取代。宇舶表是高端运动腕表品牌，设计风格时尚优雅，深受顾客喜爱。这是基于LVMH集团长远、整体的品牌配置理念而做出的收购决定。
从1987年到2013年，LVMH集团共进行了63次收购，持有74家公司的股份，出售了48家公司，可以说是奢侈品行业的“并购之王”。LVMH旗下知名品牌分布在葡萄酒、时尚皮具、香水及美容、钟表及珠宝、精品零售等6个不同领域。LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺（ ）以善于在合适的时间收购合适的品牌而闻名，他曾多次模仿LVMH的收购方式，在奢侈品公司内斗或经济陷入低谷时，相继收购了Loewe、Fendi等一系列奢侈品牌，建立了名副其实的奢侈品帝国。
LVMH的收购并不总是在1999年1月获得的，LVMH Group收购了Gucci的34％，并成为该品牌的多数股东。 ES到PPR Group（ Group）和 Group继续收购Yves Saint ，现在它正在蓬勃发展，并且已成为LVMH的强大竞争对手。
最近，路易·维顿（Louis ）的母公司LVMH正在考虑将蒂芙尼（＆Co）收购，以扩大美国珠宝市场，这将是LVMH集团的最大收入。 LVMH的贡献者在今年上半年的收入为10425亿欧元，占41.56％的股份，而珠宝和观看业务仅在同一时期获得了2.135亿欧元的收入，占珠宝和品牌的6.51％的品牌。 Aumet和。 与， Group和领导下的竞争对手，LVMH集团在珠宝和观察领域的竞争力差距，根据咨询公司Bain＆的数据，珠宝已经在奢侈品行业中占据了全球犹太人的份额，这是珠宝中最快的企业之一。它在珠宝领域的缺点以及近年来的运营状况不佳，这无疑是LVMH的最佳目标和良好的时机，这在合并和收购方面既精明又擅长。
最强品牌企业的业务策略的灵感
“先生们，但他们不统治”
尽管伯纳德·阿纳（ ）作为公司的指挥官具有绝对的地位，但他几乎没有参与每个品牌的特定行动，但可以说，他具有“掌权的绅士，但没有统治的统治者”。该小组的各个委员会以及这些委员会的成员由每个子公司的高级管理人员组成。
的管理风格不是干扰其公司的管理细节，而是专注于在恢复Dior的公司的高级管理人员的人员变更上，邀请了的专业经理Bogi 与Gucci集团的范围较大的land line ，对专业经理的日常管理权限是不可避免的选择。
“资产投资组合管理”业务策略
LVMH集团采用的“资产投资组合管理”的业务策略与具有可持续和稳定的运营特征的葡萄酒和烈酒业务相辅相成危机，这绝对是在亚洲金融危机和纽约的“ 911”恐怖事件之后摆脱危机的奢侈品牌中的第一个。
大型企业团体具有比例效应的优势
在销售方面，尤其是商店的开放量，小组内部的部门可以实现更高的效率。
在广告投资方面，LVMH集团可以节省大量资金。
在吸引人才方面，大型企业的规模可以通过将人才分配给更合适的品牌或部门，可以在LVMH小组的官方网站上分配才华横溢。当小组内有空缺时，在考虑从外部招聘人员之前，有必要首先确定该小组中是否有适当的人才储备。
摘要和思想
在这本书中，作者揭示了路易威登（Louis ）的两个主要成功，路易·威登（Louis ）的秘密，该成功创造了品牌的热量，以及“奇迹品牌”背后的强大路易·Xuan集团。
对于品牌而言，如何建立品牌魅力以吸引消费者是最重要但很难实现的。品牌形象是一致的，产品定价与品牌形象相符，客户服务和品牌形象是一致的，因此客户可以很长时间就能受到客户的青睐。
对于该小组，如何确保子公司品牌的开发是LVMH集团为运营商提供的重要灵感，同时在财务管理，销售和物流，人才配置，广告宣传等方面确保了子公司的发展。
从路易斯集团的发展历史以及近年来奢侈品市场的发展，与奢侈品市场的发展相结合，我们很难发现，奢侈品行业通过并购进行了重组，并且其工业集中越来越高。和 Group。
无论我们从事哪个行业，我们都可以从路易威登（Louis ）的成功中获得灵感，也就是说，我们必须理解我们的魅力，并使这种魅力发挥到极端状态，并不断提高能够在适合最佳生存中生存的品牌力量。
最后，路易威登（Louis ）的豪华策略总结在书中：