仓储式会员店是对抗社区团购的一种方式，是一个大赛道
目前超市市场主要有两大发展趋势。 一是仓储式会员店业态，升级高端市场中产阶级的消费生活方式。 一是做低端市场性价比高的社区团购，可以给市场带来更加对称的产品信息。
两者的发展空间都因疫情的加速而被放大。 企业也在扎堆进入，但这些集群行为也在共同刺激市场增长。
不变的核心是什么？
无论是高端市场的仓储式会员店，还是低线市场的社区团购，实际上都是在提高现有业态的效率，升级库存。
不同的是，两者针对的用户群体不同，收入水平也不同。 因此，消费场景也不同。
高端市场的中产阶级需要的是一种新的家庭生活方式。 他们的收入水平较高，生鲜消费占日常开支的比例有限。 因此，仓储式会员店实际上是在销售“人生第一次”，匹配新兴中产阶级的身份认知和“阶层”认知，从而带来会员价值。
店内将会有很多代表前沿潮流和高客单价的非食品商品。 对于生鲜食品，实行了安全标准更高的质量等级制度，门店经营成为通道大、排队少、购物环境更加舒适的购物环境。
这种形式的进入门槛非常高。 您需要对前沿趋势有非常敏锐的洞察力，建立强大的买家能力，建立会员生态系统，并创造新的效率。 好的大卖场门店的劳动效率水平一般为每年100万元，而仓储式会员店的劳动效率水平可达上千万元。
正是因为门槛非常高，所以这个赛道很难被大资本收割，使其具备对抗电商甚至社区团购的能力。
社区团购目前主要针对低线市场的用户。 这部分人群购买力相对有限，对价格敏感。 日常需求在支出中占比较高，这体现在购物行为上。 细分化、个性化相对不足（价格影响较大）。 ），这实际上是一个大渠道、大流通的市场。 社区团购的价值在于创造新的流通效率，能够为下线市场的用户带来更丰富、更高性价比的产品消费体验。
但由于它依靠低门槛社区来推荐和传播产品信息，社区团购的进入门槛很低，这决定了这个赛道非常容易被大资本收割。 当前的社区团购市场也主要呈现出金融驱动的博弈模式。 （在许多公司中，具有财务背景的人制定战略、分解目标并促进执行。）
在这篇文章中，《商业观察》将重点关注仓储式会员店。 根据《商业观察报》近期采访行业领军人物——山姆会员店CMO张庆（负责采购和营销）的内容，我们对仓储式会员店在中国的发展进行了展望。 发展背景和未来可能的趋势。
一
全面的
仓储式会员店在中国的市场规模有多大？
张庆表示，山姆的定位是服务一二线市场的中产家庭。 据山姆内部研究统计，目前这样的家庭约有7000万个。
一定程度上，山姆的目标是提升这7000万中产家庭的生活方式，让新兴中产阶级体验生活方式的“阶级突破”。 这7000万中产家庭将被赋予新的会员身份，引领消费升级。
那么以此计算，如果每10万个中产家庭能够养活一家仓储式会员店，那么中国7000万中产家庭理论上可以开的仓储式会员店数量为700家。
当然，每家店有10万名来自中产家庭的付费会员就已经很不错了。 按每个会员家庭平均每两周购物一次来计算（目前购物一般是每月一次，每两周统计购物次数可见增长的可能性），而Sam目前的平均客单价水平在1000元以上，10万左右级家庭会员可带来高达26亿元的年销售额（每月一次购物年销售额为12亿元）。 年销售额26亿元，在山姆目前的门店网络和全球仓储会员店销售额中名列前茅。 年销售额12亿元，几乎是大卖场的10倍。
对比全球市场，2020年付费会员家庭数量为5900万，门店数量为795家，那么经过计算，平均每家门店经营的家庭成员数量为7.4万人。
但如果假设每5万个中产家庭能够养活一家仓储式会员店，那么中国仓储式会员店的理论市场容量可达1400家。
这在三个层面上是可能的。
1.本土创新带来增量增长。
随着会员店市场的不断扩大，将带来更大的细分空间，鼓励更多企业创新细分，降低成本，降低仓储会员店的门槛。 这样，就可以养活较少数量的家庭成员。 一家商店。 例如，一些本地零售企业目前正在开设面积仅几千平方米的仓储式会员店。 这实际上是一种较低投入、较低门槛的操作，有利于提高仓储式会员店的市场容量。
从人口结构来看，我国高线城市人口集中，千万人口以上城市较多。 因此，更加集中的居住模式带来的订单收集和合同履行效率可能会更高。 例如，像合肥这样的二线城市有300万户家庭，而在发达市场，人口超过100万的城市很少。 因此，中国仓储式会员店的市场容量还有更大的创新和增长空间。 或将激发本土模式创新，带来中国特色的仓储式会员店模式。
例如，不少零售企业将城市大卖场改造成仓储式会员店，就是本土的模式创新。 这种模式将会更加贴近消费者。 消费者不用再到郊区去购物，购物更加方便。 因此，可能会刺激会员店市场的扩大。 然而，消费者行为也可能发生变化。 消费者购物频率可能会增加，但单次购买的单价可能会下降。
2、带动效应和竞争，提高市场知名度。
随着进入中国市场带来的市场热度，很多本土企业纷纷进入这个赛道，实际上是在合力拓展这个市场。 比如，张庆告诉《商业观察报》，目前的楼盘选择也增多了，找到Sam的地方也多了，希望能够合作。
过去，仓储式会员店在中国发展的一个非常头疼的问题就是物业选择有限。 仓储式会员店对物业的要求非常高，包括店面面积大、停车场大、店面楼层高等，中国缺乏这种低成本的现成物业供应，很多地方都需要改建。 。
现在，随着赛道越来越受欢迎，地方政府对仓储式会员店的热情越来越高，市场正在扩大。
3、数字化带来增量价值。
年销售额破纪录的1630亿美元，对应5900万付费会员家庭（会员总数更多，还有免费卡）。 假设所有销售额都是由付费会员家庭创造的，每个会员家庭的年支出仅超过2,700美元，但与美国市场一样，2019年家庭年收入中位数为68,703美元。
因此，成员家庭每年的消费支出占其年收入的比例很低，平均可能不到4%。
什么原因？
这是因为仓储式会员店所能提供的服务是有限的。 其局限性在于品类广度和效率之间的平衡。
要经营会员制业务，您必须高效并具有规模。 没有规模，就很难获得成本优势。 因此，仓储式会员店只经营3000-5000个SKU，通过选品来提高单个SKU的流量、规模和供应链效率。
但问题是，由于商品不多，无法满足用户广泛的需求。 它只能服务于一群用户，无法为“全世界人民”做生意。 只能满足部分目标客户群的需求，无法覆盖全部目标客户群。 因为如果要“覆盖一切”，就必须牺牲效率和竞争力。
中国市场的情况如何？ 这是一个网络化、数字化技术高度发达、互联网生活“应用”程度较高的市场。
那么，基于线上化、数字化，仓储式会员店的品类广度是否可以拓宽呢？ 是否有机会带来增量增长？
有很大的机会。
比如Sam目前正在做的Sam云家，就是一个纯粹的线上业务。 初期共经营水上、户外、钢琴乐器等108个项目。 大部分订单都是通过 Sam 自己的配送中心完成的，但也有一些货物（例如大型钢琴）是从供应商处发货的。
此举是为了扩大会员店的服务半径。 这些新业务、新商品可以基于山姆现有的客户群，以较低的成本在线获客。 由于他们不占用店面面积，因此可以以较低的成本履行合同。 Sam本质上是通过线上渠道通过轻资产出售“商品信息”，以满足更广泛的需求。 绝对有增长空间。
张庆对此的评价是：“网络提供了无限的空间，想象的空间是巨大的。”
由于线上渠道和产品体系的原因，仓储式会员店的购物频率也可能会增加。 频率的增加不仅增加了销售机会，还增加了会员粘性。 如果购物频次不够，会员续费率就会面临很大压力。
二
身份
对于仓储式会员店模式，《商业观察》将其理解为：流量（低获客成本）+极致供应链效率（买家体系、精选商品大包装带来的高周转和高销量）+会员生态+运营（差异化体验、素质教育、生活方式引领）+售后（多触点、服务溢价）模式。
过去，中国市场最受关注的一个领域就是终极供应链效率。 但这实际上是门槛，是最终的形态。 如果你从头开始学习最终形式，你可能什么也学不到。 因此，了解它的来源可能更重要。
它始于流量，终于供应链。
仓储式会员店实际上创造了新的流量玩法，基于会员生态打造流量场景。
《商业观察》认为，有两个重要要素。
1. 联络点。
许多市场参与者将大部分利润归因于会员费。
但在实际运营中，仓储会员店的利润并不主要来自会员费。 比如，每次新店开业、招募会员时，只要消费者购买会员资格，很多企业都会赠送大量的会员福利，包括免费和打折的产品等，相关福利的价值实际上相当于，超过或占会员费的相当大比例。 。 那么，会员费怎么能成为主要利润呢？
会员费更大的价值可能是接触点价值，一种低成本的获客手段。
比如，它让消费者花几百元购买一个会员资格，而会员资格和所需的“投入成本”会“激励”消费者继续购物，激发投入的钱赚回来的消费心理。 这其实就构成了继续进店的理由和“触点记忆”。
因此，在会员店后续的深度玩法中，将会升级会员体系，实行会员分层。 高级会员将可获得销售现金返利等权益，持续鼓励消费者进店购买。
与大卖场相比，大卖场的开业很多都是利用负毛利，或者接近负毛利的促销手段来吸引附近的人到店购买，养成消费习惯。 一定程度上，仓储式会员店将大卖场开业时的负毛利促销的“廉价教育”升华为会员权益的形式，转化为会员带来的“廉价”体验。
这种模式将消费者的注意力引导到会员身份上，一定程度上改变了客户关系。 通过创造新的身份，不再像过去超市那样松散的客户关系——我来找你只是因为你恰好在我家附近。
而由于消费者是用真金白银购买这种会员资格的，所以会员资格本身就是有价值的，会在消费者心理上形成一种“定价”。 于是，这成为了新的流量场景和接触点，也成为了持续进店的更有效理由。
当然，“接触点”需要与会员身份相匹配。 也就是说，赠送的商品和权益可以让消费者感觉到，它们不仅是消费者向往的商品和生活方式，而且有一种高端的感觉，可以增加会员的“含金量”，也就是说，它可以产生会员价值。
后续运营可能需要在接触点、获客成本等方面进行系统化运营。 例如，成员之间存在差异。 有些会员不需要花费太多的“教育”费用，而另一些则需要。 会员店还需要继续花费成本来发展新会员。 这些成本从何而来？ 它是从其他会员的会员费中“平分”的。
2. 身份。
《商业观察》认为，仓储式会员店的核心是打造新的顾客身份，而会员制实际上就是一种身份。 新的身份会带来新的认知，从而产生归属感和粘性。
目标客户群是新兴中产阶级。 当他们的收入水平进入中产阶级时，他们实际上对中产阶级地位没有认知和明确的标准。 因此，零售商需要描述、定义和展示中产阶级应该拥有和能够得到的美好生活。 让他们觉得自己已经打破了“阶级壁垒”，价格带制度不会吓倒他们，仍然会给他们带来好处。
如果这个身份建设不成功，外部指标可能主要看会员续约率。
张庆表示，会员是否续卡，是在成为会员后的前三个月内决定的。
《商业观察》认为，这或许就是“身份”的力量。 该内涵可包含7个内容。
1、投资价值。
日常生活所需的采购大部分由家庭主妇主导。
女人最擅长“挤”。 我懂得精挑细选，还要货比三家。 哪怕一把蔬菜只值一毛钱，我也可能不会买。 如果你提供的商品和服务被女性消费者视为“消耗品”，你就很难从她身上赚钱。
那么，为什么女性消费者愿意为美容产品、服装、珠宝、房地产等高利润产品买单呢？
因为这些产品对于女性消费者来说具有投资价值。
投资于自己、家人和未来。 购买这些商品时的消费者心理是，很多时候它们不再被视为“消耗品”。
因此，会员资格需要具有投资价值。
新鲜食品可以是对健康的投资，而不仅仅是日常消费。
潮流电器、引领生活方式，是投资经验和前沿资讯。
奢华元素的频繁运用能够给人一种价值感。
大包装商品可以带来的好处和丰富性。
仓库式会员店力求打造的基于仓库环境的寻宝体验，也满足了又一次成功投资带来的喜悦。
这些因素和其他因素最终构成了会员资格的“投资价值”。
也就是说，会员本身就具有投资价值，不会成为我每年需要购买一次的“心理负担”。
2. 员工。
《商业观察》认为，员工其实是会员制的核心价值观之一。
简单来说，如果你还想按照普通超市员工的工资水平开会员店，你可能做不到。 你需要找到一种以更高的薪资水平来经营会员店的方法，否则，可能很难成功。
员工是传递会员价值、让顾客感知会员价值的核心。
这包括自信、机智、责任、尊严、服务意识等，这些要素能够感染顾客，提升会员的身份价值。
如果工资水平太低，就很难做到这一点。
它被评为美国最佳雇主。
3. 供应商。
有趣的是，无论规模大小，仓储式会员店的供应商都比大卖场等渠道的供应商更以自己的会员店供应商为傲、更炫耀。
因此，会员店的身份价值也是一个产业链的“赋能”。
4.品牌。
传统超市与仓储式会员店最直接的差距和门槛不是供应链和效率，而是品牌能力和营销能力。
事实上，传统超市几乎没有品牌塑造能力，也没有建立品牌建设体系，消费者端的忠诚度也不高。 我来找你购物的很多原因只是因为你“恰好”在家附近。 改变超市品牌影响不大，大部分会体现在商业地产渠道的价值上。
与仓储式会员店的品牌营销能力相比，根本不是一个档次的。
举两个例子。 山姆会员店设有 CMO 职位（负责营销和采购）。 大型超市有吗？
目前市场上，以依赖品牌价值的化妆品行业为例，较好的CMO年薪在300万至500万元左右。
传统超市能花这笔钱聘请市场上优秀的CMO人才吗？ 仓储式会员店有CMO职位，有了CMO职位，他们就会愿意建立品牌建设体系。
因此，如果传统超市想要打造会员店品牌，但没有条件聘请CMO来系统地打造品牌，那么就得老板自己来做，老板必须扮演这个角色。
比如你看到的品牌营销做得太好了，你根本不认为这是营销。 它把品牌变成了一种“信仰”，任何说它不好的人都可能面临很大的压力，并可能受到攻击。
毛利率不超过12%。 为了提高每个产品的毛利率，需要CEO签署并同意这件事。 每个人都知道这一点。
我们来看看在中国开设的第一家店。 在过去的10年里，任何一家零售公司都能够创造出这样的势头。
当然，品牌价值必须来自于其原则、高品质标准产品体系和最终供应链效率的支撑。
然而，品质其实需要持续的教育。 一开始，很多时候，消费者对质量是漠不关心的，每个人对质量的理解也不同。
6.生态。
会员价值是一个生态系统。 不要以为自己就能建立一个“会员闭环”。
创造会员价值，需要打造会员生态闭环，这需要强大的整合能力。
例如，适合中产家庭需求的第三方服务，如眼镜、牙齿健康等，可以融入会员生态系统，提升会员价值。
它依靠什么？
洞察需求信息。 基于需求洞察引领中产阶级生活方式。 我们不能落后，也不能领先太远，只能领先半步。
当然，这样的整合能力是滚雪球般的积累和沉淀。 当一开始没有议价能力、品牌形态还没有出现的时候，很难整合出一个“完美”的形态。
7、操作。
门店运营侧会员价值创造的一个核心内容在于“教育”功能。
山姆会员店生意很好。 例如，其门店提供大量的品尝服务，这不仅教育了产品质量，还传达了会员身份的价值。 大卖场等传统超市对顾客没有这样的“信任”。 但逛山姆的时候，光是品尝服务就可以让有孩子的家庭里的孩子吃饱，吃到很多新鲜的东西。 因此，孩子们非常喜欢来山姆家。
比如，Sam会在店里用大量的文案来展示其对产品价值的追求，比如为什么不卖生鲜等等。
三
买方
买家系统是仓储式会员店的核心，直接关系到进店的原因和供应链的效率。
然而，建立买家体系是一个攀登的过程。 这实际上是一个门槛和障碍。 前期是很难做到的。 因此，更重要的可能是找到适合自己的发展逻辑和路径。
张庆近日向《商业观察》描述了Sam的发展逻辑，有几点值得特别提及。
以下内容由张庆口头介绍。
1.迭代。
会员的需求不断迭代更新升级，要求“来自会员，比会员快半步”，而不是“快一步”。
“快半步”可以帮助我们的会员不断提高自身素质。 他们确实有需求，但成员可能无法清楚表达自己的需求。 我们需要帮助他们翻译并给他们带来惊喜。
2、找人找货。
我们做的是垂直业务形态，不是平台类型。 平台型可一次性放大测量。 对于垂直业态来说，其实是弱水，只需要一勺水。
平台经济是人们寻找商品的地方。 所有的商品都是先放上去，然后人们通过数据来选择和优化。 这就是人们寻找商品的过程。
我们垂直经济的业态就是找人买货。 基于买家的直觉和经验、对会员和行业的了解以及数据的帮助，我们开发差异化的产品。 然后，商品就吸引了一群人关注我们。 拥有相同价值观的成员。 也就是说，形成了正向联动，我们称之为两个“飞轮”。
但一开始就得忍受孤独。
3.反商业逻辑。
会员制超市往往违背商业逻辑。 它在哪里？
会员的价值必须得到有效的保证，这就决定了单品的数量不会太多。 这意味着您实际上只能为一组客户提供服务。
如果你想创造会员价值，专注于某个垂直领域，就不能考虑覆盖更多的人、品类或模特。 这与很多人想象的会员模式不同。 所以我们说，你能不能忍受这条孤独的路，你首先要想办法让自己变得优秀，然后才能做大。
但目前市场上的商业逻辑却恰恰相反。 人们相信，要想变得优秀，就必须先做大。 首先要有规模，然后才谈价值。 这是付费会员制违背一般商业逻辑的第一点。
第二个反逻辑点是：忍受失败。
在很多商业模式中，每个人都非常重视成功。 产品能成功吗？ 销量低了不行，利润低了不行。
但在这里我们欣赏失败。 因为我们知道，每次我们想要创造一个“英雄物品”时，我们都需要失败的产品来铺路。 Sam's内部有一句话：“如果一款新产品的成功率太高，就意味着我们不敢冒险，也就很难创造出让会员回头客的‘英雄单品’。 ”
第三个反商业逻辑点是：懂得放弃。
我们希望将表现良好的产品下架。 为什么？ 因为如果这个产品在市场上变得更加同质化，它就不得不下架，因为它不再能够提供差异化的会员价值。
所以，这里有很多“割肉”之类的东西。 这是一款制作精良的产品，但很抱歉，由于没有差异化，它已被下架。 这也是我们与供应商合作的一个基本点，就是我们和供应商（不断地）尝试新的项目。
付费会员制超市都是逆向商业逻辑。 很多人在进入会员制超市的时候，甚至在我们招聘人才的时候，都感到很难理解。 我看到的一个问题是：“你们不衡量毛利润吗？”
我们当然评估毛利润，但销售额和利润才是结果。 我们首先看会员相关的数据，比如产品复购率、渗透率等。 这可以显示会员是否喜欢Sam和Sam的产品。
4、注重直觉。
（会员制）不可能有一套方法论，只要按照这个方法论大家都可以做好。
有时候，人的本能反应、直觉和经验仍然至关重要。
当然，这个人的直觉是建立在过去多次失败的经验基础上的，再加上数据的帮助。
业内有句话：“难的是预测，总能准确地看到趋势”。 因为趋势和大方向是有的，但很难准确预测。
简单来说，凭借Sam对大趋势的准确判断、自身的经验，加上基于数据的决策，以及Sam允许错误的文化，就能成就伟大的事情。
5.文化。
Sam有大考、中考、买家小考。
最大的考验是决定品类的策略。 测验是每周一次的测试，就是签单的过程。
在大考中，我们决定了品类策略、品类方向以及我们可能要做的产品。 最后，这个产品如何才能进入我们的商店呢？ 我每周都有时间签订单，而且时间还很长，因为每个产品都要到我这里来。
我有否决权。 我们的买家必须做好充分准备与我沟通他为什么制造这个产品。 这是非常关键的一步。 最关键的是培养一种极致关注产品的文化。
如果你的首席采购官在关注每一个产品，想一想，我们各个层面都在关注产品吗？ 我问三个问题，品类采购负责人可能会问十个问题，然后采购人员可能会问一百个问题。 就是这样一个过程。 这是一种对产品极度重视的文化塑造，这一点非常关键。
中考是每月一次。 我们需要为会员提供最适合当季的产品。 如何将它们组织在一起可以给我们的会员带来更好的展示和表现。 这是每月一次的检查。