2023年日本零售业专题报告：深挖1990年代日本折扣零售牛股特征并看国内潜在标的
01 日本零售业的发展史：20世纪90年代折扣零售的迅速崛起
零售业态的发展往往伴随着居民消费习惯的变化。 我们根据日本宏观经济、国际政治环境以及各零售业态的规模、增速和份额，将日本零售业的发展分为六个阶段。
从1950年至今，日本的消费习惯和消费心态经历了多个阶段的变化，受到经济、社会、技术等多种因素的影响。 这些变化反映了日本社会的不断演变和适应，从最初的重建时期到高度繁荣，再到后来的经济挑战和对可持续发展的重视。
消费习惯的变化：战后重建和经济增长（1950年代-1960年代）：在二战后的重建阶段，日本政府和企业重点关注实现经济增长和工业化。 人们的消费主要集中在生活必需品上。 这一时期，日本消费者变得更加节俭，注重节约和实用。 经济高速增长和繁荣（1970年代-1980年代）：日本经历了经济高速增长和繁荣，被称为“泡沫经济”时期。 人们的生活水平提高了，消费习惯开始向奢侈品、高端品牌转变。 设计师时装、高端消费品、豪华汽车等已成为日本人炫耀社会地位的象征。 经济泡沫破灭与消费转型（20世纪90年代）：泡沫经济破灭后，日本陷入长期经济低迷和通货紧缩。 人们开始谨慎消费，更加注重价格和性价比。 随着人口老龄化和低生育率的加剧，年轻一代除了对物质消费、晋升和地位没有欲望外，也没有了成家的欲望。 由此，少子化和人口老龄化趋势加剧，是消费习惯形成的另一个重要原因。 数字化和互联网革命（2000年代-2010年代）：随着互联网的普及，电子商务和网上购物逐渐成为主流。 消费者可以轻松地在线购买各种商品和服务。 同时，社交媒体的兴起也影响了消费者的购买决策，他们更容易受到同行和社交圈的影响。 可持续消费和健康意识（近年来）：随着环保意识的增强，许多日本消费者开始关注可持续性和环保产品。 有机食品、环保家居产品和可再生能源是最受欢迎的产品。 此外，健康和健康饮食也成为重要的消费趋势。
20世纪50年代——百货商店：战后的日本经济正处于重建阶段。 经过二战的破坏和困难，国家经济逐渐复苏，人民生活水平开始提高。 随着国内市场的复苏和人们购买力的增强，消费需求逐渐增加。 在这样的经济背景下，百货商店开始出现并迅速发展。 百货商店因其能够提供种类繁多的商品和优质的服务而成为人们购物和社交的主要场所。 这些百货商店一般位于城市中心，销售面积较大，产品种类丰富。 消费者可以在这些商店找到从服装、家居用品、电器到化妆品、珠宝等各种商品。
20世纪60年代——超市：日本经济为出口导向型，积极向海外发展产业链。 超市的崛起也得益于消费者对低价商品的需求。 人们在经济繁荣时期追求物超所值的购物体验。 超市通过大规模采购和供应链管理降低商品成本，以较低的价格出售给消费者。 1966年，根据《日本经济新闻》进行的第一次零售业经营状况调查，超市业企业数量为50家，店铺数量为793家，平均店铺数量为16家。百货业占零售企业销售总额的比重为9.1%。 百货行业诞生用了近50年的时间，但超市只用了不到10年的时间，其份额就迅速提高到5.4%（1966年）。
1970年代——便利店：便利店的概念最早起源于美国，并于20世纪20年代开始兴起。 然而，便利店在日本的发展更为突出。 20世纪70年代，日本经济增长放缓，但国内消费需求逐渐增加。 这一时期，人们对品质化、个性化产品的追求逐渐增强，开始注重购物的便利性和购物体验。 便利店24小时营业的经营模式满足了人们日益忙碌的生活方式和不确定的作息时间。 此外，便利店的小店面设计，让其可以在城市的各个角落提供服务。
20世纪80年代——高端购物中心：日本经历泡沫经济时期，经济持续增长。 在此经济背景下，消费者对奢侈品、高品质商品的需求不断增长，引发了一系列零售业态的发展。 百货商店作为传统的零售业态，通过引进国际品牌、扩大高端产品的销售来满足消费者对高品质产品的需求。
1990年底——折扣店：日本经济经历了泡沫经济的破灭，进入经济衰退期。 在经济衰退的背景下，消费者需求下降，对价格更加敏感。 这种情况引发了零售业态的调整和变革。 这些商店通常采用低成本经营模式，通过批量采购和规模经济降低商品价格，从而为消费者提供更具竞争力的价格。 在经济衰退期间，折扣店迎合了消费者对物有所值的追求。 人们开始更加关注商品的价格和性价比，更倾向于在折扣店购买便宜的商品。 折扣店的出现提供了更多的选择，满足了消费者在紧俏的经济环境下的购物需求。 折扣店的兴起不仅改变了消费者的购物习惯，也给传统零售业带来了竞争压力。
新世纪——二手店、专业零售：从2000年代至今，日本面临着人口老龄化和消费结构变化的挑战，但仍然保持着世界第三大经济体的地位。 这一阶段出现了一些新兴的零售业态。 由于经济的不确定性和消费者追求物有所值，二手店成为热门的购物选择。 这些商店出售精心挑选的二手商品，包括时尚服装、家具、电子产品等。 二手店的兴起也体现了人们对环境保护和资源循环利用的重视。 2000年至2023年药店复合年增长率为5.99%。
20 世纪 70 年代中期：日本泡沫经济期间折扣店开始出现。 1971年，第一家“唐吉诃德”（Don）折扣店在东京成立。 创始人宫田一郎希望提供实惠的商品来满足普通消费者的需求。 唐吉诃德的模式是在大城市的中心开设巨大的商店，销售种类繁多的商品，包括电子产品、服装、家居用品和食品等，为消费者提供更具竞争力的价格。
1980 年代至 90 年代：折扣店行业在 80 年代和 90 年代持续增长。 越来越多的折扣店如雨后春笋般涌现，其中包括Daiso、Seria等百日元店，为消费者提供各种100日元（不含税）的商品。 这些百元店很快就受到了消费者的青睐，成为购物热点。
2000-2010年代：折扣店在2000年代和2010年代持续扩张。 唐吉诃德在全国开设了更多门店，进一步提高了品牌知名度。 与此同时，一些传统百货商店也开始设立折扣店分店，以应对经济低迷时期消费者购物习惯的变化。 数字化转型和多元化：随着时间的推移，日本的折扣店不断进行数字化转型，提供更多的在线购物选择和数字服务。 此外，折扣店也在不断扩大产品品类，包括可持续产品、进口商品等，以满足不同消费者的需求。
持续发展和国际化：折扣店已成为日本零售业的重要组成部分，吸引了广泛的消费群体。 一些知名折扣店品牌开始考虑国际化扩张，将业务拓展到其他国家和地区。 近几十年来，日本折扣店行业经历了持续的增长和变化。 折扣店以其实惠的价格、丰富的商品选择和多元化的服务满足了日本消费者不断变化的购物需求。
日本零售贸易指数在1990年至2023年期间经历了数次波动和变化。 1）日本经济在20世纪90年代陷入长期衰退，被称为“失去的十年”。 由于泡沫经济的破灭，资产价格大幅下跌，银行业不良贷款问题严重，消费者信心低迷，零售业受到严重打击。 现阶段零售贸易指数呈下降趋势。 随后，日本政府实施了一系列财政和货币刺激政策。 经历衰退后，日本经济逐渐恢复增长，零售业也受益于消费者支出的增加。 2）进入2000年代，日本经济受到全球金融危机和2011年东日本大地震的严重打击。 零售业也遭受巨大损失，零售贸易指数在此期间大幅下跌，跌至400点左右。 3）2010年代及以后，日本政府推出“安倍经济学”，试图通过扩张性财政货币政策、结构性改革等措施刺激经济增长、战胜通货紧缩。 零售业也得到一定提振，但也面临着人口老龄化、劳动力短缺、消费税上调、COVID-19疫情等多重挑战。 期间零售贸易指数呈现震荡上行趋势。
02 SERIA：优质供应链管理能力让日本成为百元折扣领跑者
Seria是日本第二大百日元店，主营杂货业务。 公司经营品类广泛，包括但不限于食品、化妆品、日用品、五金、厨具、文具等，以100日元以内的商品销售模式，为消费者提供高品质、多种类型的商品。百元货，针对客群覆盖全年龄段差异化需求消费者，以年轻一代、女性为主，截止2020年门店SKU处于22000+水平。Seria最初成立于1987年10月20日， 2003年，公司上市。 上世纪末，当日本经济增速明显放缓、泡沫经济破裂、人们总体消费降级时，赛瑞亚迅速崛起。 截至2022财年末，其在日本共有1,876家门店，仅次于截至2022年6,338家门店的行业第二。大创第二大百日元店标杆品牌，财年销售额约为5500亿日元。
Seria的营业收入和净利润保持长期增长趋势，其股价近十年来强劲增长。 Seria的股价在2009年至2018年间上涨了80.4倍，呈现长期上涨趋势。 该公司2004年至今的滚动市盈率（PE TTM）平均约为22.45倍，目前的PE TTM约为17.10倍，近五年来有所下降。
1）品类丰富，涵盖日常生活。 为了满足一站式购物需求，百元店龙头Daiso和Seria不断拓展产品，从日用品扩展到食品、厨卫用品、办公文具、服装、小家电等。 ，拥有超过90,000个产品线。 ，涵盖厨房用品、家居用品、化妆品、文具等，可满足不同年龄段女性的差异化需求。
2）丰富的SKU，快速上新，满足消费者的新鲜感和个性化需求。 百元店通过大量的SKU和上新速度满足消费者的个性化需求。 大创的产品多为日用品，销量大，迭代快。 总SKU达到7万多件，每月开发新品达到800个，能有效吸引和留住消费者，增加消费粘性和复购率，出品快。 流通，减轻库存压力。 Seria的SKU总数超过20,000个，这需要强大的供应链管理能力和库存管理水平来保证日常的销售和运营。
3）毛利率高于传统零售企业，可快速扩张。 更好的产品结构保证了百元店的毛利率。 即便是卖“便宜货”，如果价格策略顺利的话，仍然可以赚取可观的利润。 横向比较显示，百元店的毛利率高于沃尔玛等一些传统零售龙头企业。 据日本《流通新闻》调查显示，Daiso的毛利率超过40%，Seria的毛利率达到43%。
4）满足当时消费者的需求。 泡沫经济下，消费者从同质化消费转向个性化消费，泡沫破灭后又从个性化消费转向理性消费。 百元店恰恰符合消费者既个性化又理性消费的需求。
日本百元店竞争格局稳定，四家企业几乎占据全部市场份额。 Daiso、Seria、Can Do、Watts成立于20世纪90年代，在泡沫经济破裂后迅速发展，形成了相对稳定的格局，占据了大部分市场份额。 一些规模较小的百元店尚未形成连锁模式，因此所占份额较小。 小的。 根据四家公司22年左右的销售规模估算，Daiso的市场份额约为60%，Seria、Can DO和Watts的市场份额分别约为20%、9%和6%。
四大百元店的顾客群不同，Seria则瞄准时尚女性消费者。 1）Daiso：Daiso品牌产品以经典家居生活元素为基础，包括家居、美容、收纳、厨房等，拥有12万个SKU，满足各年龄段消费者的需求。 2）Seria：是百元店里比较时尚的品牌，适合年轻女性在社交网络上分享。 尤其是一些手工饰品和DIY产品深受日本年轻女性的青睐。 提高品牌曝光度和现有客户的重复购买率。 3）Can Do：主打日用品、厨房用品，定位年轻人群。 它还推出美容和美甲产品以及小型保养用品。 4）Watts：起源于大阪，专注于卫浴用品、家居收纳等日用杂货的批发和零售。 其包装质感精美，深受年轻一代家庭的青睐。
Seria多采用现金结算上游供应商，供应链合作密切。 Seria为供应商提供更好的结算条件，实现与供应商的合作共赢。 Seria获得先于竞争对手获得好产品的机会，提高产品竞争力，进一步降低采购成本。 Seria领先的应付账款周转率归功于现金结算。 其库存周转率也长期稳定在6.00%-6.50%，介于百元店Can Do和Watts之间。 其现金周转周期领先于同行百元店品牌Can Do和Watts。 瓦茨自身的普通股回报率较高，经营状况良好。
通过POS系统引入数字化库存管理，提高周转率。 Seria是百元店行业中第一个引入实时POS系统的品牌。 通过POS销售数据精准掌控需求方。 与Daiso的7万多个SKU相比，Seria的SKU总数只有2万左右。 通过高效的库存分析系统，确保上架产品适销对路，满足各年龄段消费者的差异化需求。 基于POS的订购支持系统可以通过“Seria Web-EDI”向制造商发送订单，以提高产品周转率。
研发支出较少，2007年公司采用“Color the Days”作为企业品牌战略。 Seria致力于开发独特且丰富多彩的新产品，同时兼顾价格、安全、质量和环境。 公司的主要营业成本为商品及服务成本、销售费用和一般管理费用。 自主研发产品所占比例较小，大部分产品由研发部门与供应商联合设计开发。 此外，公司95%以上的员工都是兼职员工，Can Do仅占85.49%，降低了人力成本。
截至2023年6月，Seria在日本共有1,961家门店，其中直营店1,922家，加盟店39家。 在早期的发展过程中，Seria采取了直营店和加盟店并举的策略，门店数量迅速扩张。 2015年以来，公司业务重心完全转向直营店，加盟店规模持续萎缩，但整体门店规模继续保持稳定增长。 2007年，公司开设了彩天专卖店。 在其直营店中，“Color the days”特色产品设计针对女性顾客，且比例不断增加。
凭借稳定的供应链和毛利率优势，得以不断扩张，成为行业第二大百元店。 通过前期良好的结算模式，绑定核心优质供应商，保持稳定的合作关系，进行初步规模扩张。 2007年至2022年，该公司门店数量扩张至1000多家，超越Can Do和Watts门店，仅次于Daiso的门店规模。 从各期末现金余额来看，公司现金流保持稳定，有充足的资金用于扩张。
03 MUJI：精致务实，减少不必要环节实现低价折扣
高品质环保材料、简化流程、简化包装是无印良品一贯的三大品牌原则。 MUJI 是由 Co., Ltd.（日语： Co., Ltd.）注册并运营的日本品牌。 它的名字的意思是“无名的优秀产品”。 自1980年诞生以来，无印良品就围绕选材、工艺简化、包装简化三大原则，打造注重简约、简约、环保、以人为本的质朴高品质产品。 无印良品的产品制造旨在选择考虑到全球环境和生产者的材料，消除所有流程中的浪费，以客户真正需要的形式提供他们真正需要的东西。
SKU超过7000个，包括服装、家居、食品、住房等。 1）从产品品类来看，无印良品的产品品类很丰富，主要集中在生活必需品，比如服装、家居用品、此外，还向酒店运营、室内设计、咖啡店等多种市场发展。 打开。 其中，家居用品和服装收入贡献了部分收入和利润，服装利润占比上升。 2）从商品数量来看，由于均为自营自有品牌，SKU数量低于其他折扣/评价零售店。 3）关于品牌定位，与国内的小众、品质定位不同，无印良品在日本走的是大众化、平价路线，产品价格比国内便宜50-60%左右。 4）从店铺选址来看，日本的店铺大多位于比较普通的地方，成本相对较低。 在中国，大多是核心商圈的大型门店，因此价格相对昂贵。 此外，日本无印良品还与多种线下零售业态合作，包括便利店、大型超市等，销售该公司的产品。
以自有品牌为主，毛利率和利润率明显高于传统零售商。 公司产品均为自有品牌和设计，门店以自营为主。
1983年该品牌在青山开设第一家直营店，被形容为“不知怎的，很便宜”。 1989 年 6 月，无印良品成长为一家独立公司，致力于使用低成本、通常可回收的材料制造家居用品和服装产品。 当时，日经指数正处于泡沫时代的顶峰。 20世纪90年代，由于无印良品与日本消费者此前对奢侈品牌的喜爱背道而驰，日本经济泡沫破灭后，该品牌逆势而上。
海外销售占比持续提升。 截至2022年，无印良品在全球共有1072家门店，其中日本国内市场规模最大，有493家门店，其次是东亚市场，有442家门店（中国大陆325家门店）。 无印良品于2000年开始全球布局，目前除本土市场外，还在34个国家和地区拥有线下门店。 它还积极布局网上商店并开发O2O模式。 无印良品销售收入的持续增长，离不开海外市场尤其是中国市场的积极开拓。 2022年海外收入占比高达37.9%。 无印良品海外收入的一半左右来自中国，西方市场贡献的总销售额并不高。
其商业模式SPA模式有别于传统的生产销售关系，极大地提高了企业的生产运营效率。 SPA模式是一种从产品规划、生产到零售一体化控制的销售形式。 它能够有效连接客户和生产，以满足消费者需求为首要目标。 通过创新的供应方式和供应链整合与管理，可以实现对市场的快速响应。 SPA模式实际上是一种先进的供应链管理理念。 快速响应、精准供应是SPA模式的核心。 SPA模式实现的难点在于1）自有品牌质量控制； 2）消费者洞察； 3）供应链快速供货。 无印良品品牌自成立之初就在全家便利店销售。 此次合作于2019年1月结束。自2020年6月起，无印良品产品已在罗森门店销售。 与传统零售商沃尔玛相比，无印良品凭借较高的自营和自有品牌优势，获得了更高的利润率。 2022财年（2021年7月1日-2022年6月30日，全文同），公司实现毛利率47.23%，净利润率4.99%。
截至2022年，无印良品全球门店总营收为49.6171亿日元，2019年至2023年复合增长率预计为7.18%。 受COVID-19疫情影响，近三年有所下降。 截至2020年，全球奥特莱斯单店平均面积为845.32平方米，平均销售额连续8年持续增长。 目前，无印良品已进入稳定期。 受疫情影响，利率下降，可以精简门店规模，增加单店销售额和利润。
自有品牌打造“低价”品质生活。 经济低迷总是伴随着硬折扣店的繁荣，而ALDI则诞生于战后德国毁灭性的经济灾难期间。 同样，无印良品真正的扩张始于20世纪90年代日本经济泡沫破裂后。 除了宏观经济背景之外，ALDI和MUJI都销售自己的品牌产品。 无印良品不依赖西友采购，而是直接向厂家采购，减少了批发商交易范围。 再加上海外采购的推广，品牌销售成本可大幅降低。 无印良品在功能、装饰、包装上力求精简，但在品类上仍然致力于构建完整的品类矩阵。 同样以实用主义为基础的杂货店ALDI，品类比较集中，SKU不超过2000个。 ALDI以低价为导向，旨在提供能够维持人类基本生存的基本食品和物资； 而无印良品则定位为无品牌（自有品牌）“精品百货店”，以“简约”、“低价”、“舒适”为座右铭。 面向，提供服饰、家居、健康食品等生活方式生态圈。
04 唐吉诃德：低价商品第一折扣零售店
唐吉诃德是一家综合性折扣店，提供从生活必需品到品牌产品的各种商品，为顾客提供新鲜刺激的购物体验。 唐吉诃德创立于1978年，采用全直营的大店模式，店面面积超过3000平方米。 拥有10000余个SKU密集展示、30%低价尾货+70%正价折扣的销售模式。 符合当时日本消费者习惯的一种折扣零售方式。 唐吉诃德集便利店、折扣店、免税店、二手货店等多重“身份”于一身，涵盖药妆、食品、酒类、玩具礼品、家居杂货、服装箱包等品类，小电器等，大部分店内商品种类超过4万种。 以东京都市区为中心，在日本拥有600多家门店，400多家折扣店，海外门店遍布美国和东南亚。 2022年收入将超过1.8万亿日元。
集约化陈列模式打造“寻宝”购物体验，延长营业时间瞄准夜经济目标消费者，解决软折扣零售痛点。 软折扣零售的产品来自于最后库存和最后期限的产品，因此供应链的不稳定是该模式的一大痛点。 该公司通过独特的展示和大量的SKU解决了该型号的问题。 通常唐吉诃德1000平米的店里有45000个SKU（相当于沃尔玛的SKU）。 店内的特色是“压缩密集陈列”，夸张的手绘海报组成的POP激流，循环播放的欢乐音乐，都吸引着顾客带来带有“寻宝”属性的新鲜购物体验。 此外，唐吉诃德全天24小时营业，这与日本零售店经常在8点至9点关门不同。 它针对的是夜间经济的消费者。 这些消费者的需求是通过寻宝体验寻找新奇，而不是拥有新的东西。 有目的的回购。
14%的产品为自有品牌，减少研发费用。 唐吉诃德以“让顾客的购物兴奋感和愉悦感触手可及”为理念，开发了“热情价格”系列自有品牌产品，包括食品、钟表时尚用品、家居日用品、家用电器、运动休闲用品等公司主要经营成本为商品及服务成本、销售费用和一般管理费用，自主研发产品占比较小。
截至2023年3月31日，该公司在全球共有712家门店。 其中，日本境内有609家商店，其中475家为折扣店； 在475家国内折扣店中，有243家唐吉诃德店和140家MEGA唐吉诃德店。 海外门店103家，其中北美零售店65家，亚洲零售店38家，其中新加坡15家、香港10家、台湾2家、澳门1家。 平均店铺销售额稳定在2.0-25亿日元/年。 与百元店等小店模式相比，唐吉诃德的大店叠加密集陈列模式，相对充分利用了空间，形成了全局布局。
控制较短的付款条款并约束供应商，以优先考虑低价用品。 与供应商的现金结算只有2-3天的付款期，供应商将首先推荐好产品。 在竞争者成为其早期重要竞争障碍之一之前，获得良好和稀缺的供应。 此外，自2000年以来，Don 已在仓储和物流方面采用了“委托库存”模型，委托供应商来执行库存管理和分发。 也就是说，在到达商店之前，商品的所有权属于供应商，库存和分配的成本将由批发商共同承担。 自2000年以来，该模型已被引入50％的商品，此后的比例已逐年增加。 通过这种变化，唐·奎特（Don ）达到了零库存风险，降低了库存率，并缩短了供应所需的时间和能量。
抓住从增量时代转变为股票时代的变量。 Don 于1989年在泡沫经济爆发的前夕成立。 在日本经济泡沫之后，其增长依赖于宏观经济的下降和消费者价格敏感性的趋势。 它捕获了从增量时代到股票时代的转变中的变量 - 发布了大量新产品，出现了大量信息，缩短了产品生命周期以及便利店频道的上升。
在主流频道上推出的新产品越多，整个市场将拥有的低价产品。 供应量越多，供应折扣商店将拥有的产品越多。 便利店频道是新产品的测试平台。 如果销售不符合期望，便利店将在1-2周内从货架上删除零售类别，从而使Don 成为该类别的出口。 Don 是一家根据日本零售特征而出生的公司。 唐·奎特（Don ）开发了自己的品牌“热情的价格”，并独立定制并与工厂合作以生产产品。 订单数量很大，价格比普通市场价格的产品便宜，而且毛利润更高。
①降低商店租金和人工成本。 Don 的密集显示允许商店与同一地区的商店相比，商店的五倍以上，这大大降低了租金费用。 同时，减少商店也意味着减少服务人员。 此外，要进一步消除了用于统计的服务人员（商品直接填补了整个空间而无需分类），从而节省了很多人工成本。
②提高员工之间的健康竞争，改善尾部商品的采购渠道，并确保商品的成本效益。 由于尾巴商品和略有缺陷的产品作为核心（尾部商品占30-40％），成本低，利润巨大，品种富裕，数量有限。 尾部商品与普通商品一起出售。 Don 的一线员工必须设定自己的销售，毛利和库存离职目标，并相互竞争。 商店经理之间也有竞争。 30％的产品是由公司分发的，商店经理购买了70％。 创始人在经营杂货店中的经验使他熟悉如何以最低的成本获得更多更好的产品，从著名制造商那里购买库存的产品，以低价购买样品，退货，停产和略有缺陷的产品，并出售它们。
③购买和销售是整合的，40％的特别优惠产品成为利润的来源。 根据自己的供应链优势，Don 最初保持了60％常规产品 + 40％特别优惠的产品组合。 对于100-150个SKU产品，回购率很高，消费者价格敏感性很高，Don Hede将设定该地区最低的价格，并且特殊产品的价格可能为50％甚至低于正常价格。 原因是特殊要约项目是通过“机会性购买”购买的，大多数购买决定都是由商店店员做出的。
④获取和收购管理不善的尾巴零售公司，以大大降低其商店的扩张成本。 2007年，唐·齐霍特（Don ）以133亿日元的价格完全收购了超市连锁店长崎（），增加了55家商店，并将其业务面积增加了约369,000平方米，价格仅为44,000日元/平方米。 原始的商店扩张成本约为200,000日元/㎡。 收购后，它开发了“ Mega Don ”超市，该超市嵌入了Don 模型中，并由 House 经营。 长崎之家深深地参与了二线和第三层城市。 由于人口老龄化，其绩效已严重下降。 收购后，它转为利润，2018财政年度的利润为49.41亿元人民币。此类合并和收购占商店总数的70％。 在2012年至2016年期间，对其他一般超级市场和大型电子商店关闭的商店进行了翻新，总共开设了近100家新的商店。
与传统的零售商店和硬折扣零售相比，Don 在1990年代在日本迅速扩展，并成为软折扣零售业的代表性企业。 当时的日本很难大规模实现艰苦的折扣。 失败的原因包括消费中的文化和社会属性，以及品牌面临的垂直供应能力不足的问题。
①对于当时追求个性化的日本消费者，购物体验仍然是消费的决定因素之一。 艰难的折扣通常会牺牲购物经验以降低成本。 唐·奎何特（Don ）的宝藏购物使其无聊的购物过程无聊，为消费者提供了足够的新鲜感。
②消费习惯逐渐变得越来越合理，购物时您需要“购物”。 日本的城市高度密集，渠道之间的距离很近，因此消费者的出行成本很低。 消费者养成了“周围购物”的习惯。 硬折扣模式通常涵盖所有类别，并匹配一站式购物，这与日本的消费习惯不一致。
③无效的生产能力使得难以实现垂直供应。 硬折扣的重要点是推出私人品牌（），但日本的生产利用率总是不足的。 制造商只会接受经济不景气期间的渠道订单。 一旦经济恢复，他们将拒绝生产利润过低的私人品牌。 品牌订单。 2000年之后，英国的乐购（Tesco）和法国的家乐福进入了日本市场，以促进折扣商店的模式，但它们都在几年内从日本市场撤出。 它在日本取得了更大的成功。 日本没有本地化调整，而是日本消费者适应的模型。
Don 的高度成本效益的商业模式是反周期性的。 从2000年到2010年，收入的复合增长率为20.85％，净利润复合年增长率为13.73％。 从2011年到23，收入的复合年增长率为11.66％，净利润CAGR为16.18％。 根据PPIH PPI（泛太平洋国际控股公司）截至2023财年的年度财务业绩，销售额为1.9368万亿日元（968.6亿元人民币）/YOY +5.8％。 季节性产品的销售非常强劲，随着冠状病毒限制的轻松限制和在户外购物的机会增加。 营业利润为1003亿日元（52.7亿元）/Yoy +18.7%，首次超过1000亿日元； 净利润为662亿日元（33.1亿元），净利润率为3.42％，销售和利润连续排名第34位。 年增长。
自2022年下半年以来，由于采取了入境措施的放松，访问日本的外国游客的消费迅速增长，免税销售额达到383亿日元（191.15亿元）。 在2023年4月至6月之间，它已恢复到19日之前的水平。 ，2019年同期约95％。
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