白酒去库存，百亿销量后，1919推出两大零售创新，搅动行业变革
简介：1919“快喝”“吃喝”数字化赋能卷烟酒店、餐厅，解决酒类销售问题。
作者丨陈思婷
白酒“去库存”
产业卷入必将“倒逼”大创新
1）2024年白酒去库存将继续。
2023年是白酒去库存年。毫不奇怪，2024年白酒行业将继续去库存。
国家统计局数据显示，2023年1月至10月白酒行业数据显示，规模以上白酒企业产量347.8万升，同比下降7.7%。
前三季度，20家A股白酒上市公司库存合计已达1363.54亿元。 2020年，这个数字仅为985.46亿元，如今增长了38%。
其中，贵州茅台、五粮液、洋河、山西汾酒、泸州老窖等5家酒企库存超百亿元。
行业的顶级阵营依然如此。难怪整个白酒行业将在2023年陷入哀悼。
增长停滞，库存高企。整个快速消费品行业都面临着同样的情况，但白酒行业却面临着更为严重的“萎缩”局面。
2）“内卷化”造就巨人、创新。
历史经验告诉我们，当行业产能停滞甚至下降时，行业将不可避免地进入内卷时代，直到下一个增量时代到来才能缓解。
从工厂，到经销商，再到零售，各个层面的竞争强度都将大大加剧，渠道管理、价格混乱不再是新闻。
但从另一个角度来看，行业的每一次卷入都会带来品牌、产品、渠道的整体变化和升级。
奶战中诞生了伊利和蒙牛两个世界级品牌；空调大战，产生了美的、格力；手机大战中，诞生了华为。
消费品零售方面也是如此。内卷化过程中诞生了淘宝、京东，如今出现了抖音、拼多多；线下，华润万家、美宜佳、芙蓉兴盛崛起，而沃尔玛、家乐福则节节败退。
三到五年内，整个白酒行业上下游将进入一个大卷入时代，库存压力将传导至行业各个层面。但在内卷化时代，一定会有革命性的品牌和零售创新，成为下一个时代的巨头。
3）酒类零售终端融合创新。
化解白酒行业压力的两个关键是：一是上游的品牌创新和集中，二是面向消费者的零售创新和升级。
近十年来，烟酒终端数量连续七年以两位数增长。然而，近四年来，烟酒商店关闭数量大幅增加。
即使是领先的连锁零售品牌，其90%的门店也出现了利润下降。因此，2024年，酒类零售终端关闭、向规模化整合转型仍将是主题。
传统的店内场景和团购模式的销售效果和效率大不如前。 “生产多少并不重要，重要的是喝了多少。”白酒的“去库存”最终还是靠销售创新。
事实上，白酒行业零售这几年一直在探索和创新，比如“白酒行业创新先锋”的1919，还有互联网背景的美团、酒仙儿等。
头链的动作和创新往往具有很强的代表性。本文聚焦酒类零售龙头企业1919，试图解读其2023年推出的最新“快饮”和“吃喝”模式，探讨酒类零售的变化和快消品经销商的转型。
从业18年
1919年从行业黑马变身白马
2006年，杨凌江在成都玉林路开设了第一家1919店。是酒类行业第一家专业连锁公司。
从一开始，1919就以“专线电话”的创新方式进入饮料零售市场。从此，消费者多了一种“叫酒送上门”的消费方式。
在18年的创业过程中，1919特别喜欢第一个尝试新事物。比如，我们率先在直播中推行“总裁来了”销售方式，在行业中率先实行直营加盟店的连锁模式。 2023年，我们将所有直营店转型为承包、加盟模式，全面启动合作伙伴关系。人性化模式等等。
在外界的认知中，1919这四五年来最大的变化就是态度变得更加温和，与上游厂商的关系也越来越融洽。这其实并不难理解。
在成长期，1919必须以“行业挑战者”的身份出现，才能获得关注和资源。即使市场充满质疑和批评，它仍然可以成为快速成长的黑马。
不过，近年来推出平台战略后，门店数量越来越多。最新数据显示，1919拥有超过5000家门店，毫无疑问是行业内最大的酒类连锁店。这个时候，它不再需要以具有挑战性的姿态来博取关注，也不需要独一无二来展现自己的实力，自然会变得更加开放和温柔。
如果我们看2023年的运营数据，1919仍然领先酒类零售领域。
先上网看看。
618期间，1919创下新的销售纪录，成为“四冠王”。
其中，1919天猫GMV为2.48亿，位居天猫食品行业第一、饮料品类第一； 1919抖音GMV为2.03亿，1919快手GMV为1.26亿，成为抖音和快手饮料行业的双冠军。
双11期间，1919在各电商平台累计GMV超过18亿元，同比增长400%，位居天猫、抖音饮料品类第一。
抛开618、双11等大促节点，从全年来看，1919也是各平台酒类销量第一。 1919电商2023年GMV将突破66亿。
再看看离线情况。
2023年，1919将继续对现有门店进行优化调整，完成直营店的承包和转让，同时通过合伙模式新开2000多家加盟店。
截至2023年底，1919老牌连锁品牌“1919酒直供”门店数量已突破3000家，1919餐饮门店突破1000家，1919快饮店突破1000家，覆盖90%以上地级市场。
据1919信息显示，2023年在行业去库存的背景下，1919整体交易额将突破100亿元，逆势挺进“百亿俱乐部”。
显然，经过18年的创业，1919已经彻底从行业黑马转变为白马，并具有决定性的市场影响力。
对于1919年来说，2023年的100亿其实已经成为过去式了。面对行业萎缩的背景，未来仅依靠传统门店扩张难以保持持续增长。
这里不得不提的是它在2023年的两款创新车型——“1919快饮”和“1919吃喝”。这是1919董事长杨凌江寄予厚望的两项创新。
从商业模式来看，“快饮”和“吃喝”的推出，标志着1919全场景零售业态的重要里程碑。
此举将形成以酒类产品为核心、围绕消费者所有购买、使用场景的全场景零售闭环。
“快喝”“吃吃喝喝”
烟草酒店与餐厅是如何整合上线的？
1）什么是“快喝”和“吃喝”？
一切有效的商业模式都是有效的创新，能够最大程度地挖掘和满足消费者。
对于酒类产品来说，谁距离消费者最近？线上是电商、直播，线下是餐厅、烟店。
1919无论开多少家店，永远都是有限的。无论直营还是加盟，永远只是一个渠道，而不是一个生态系统。
因此，简单来说，1919的“快饮”和“吃吃喝喝”就是一种盘活、整合无数线下烟店、便利店、餐馆的商业模式。
其中，“快饮”针对的是卷烟酒店和便利店，因为它们是即时零售“19分钟配送”的主力军； “吃喝”是针对餐馆的，因为80%以上的酒类产品都是在餐馆里消费的。
2）“快河”为卷烟酒店、便利店提供订单和供应链两大核心价值。
1919快动是1919集团旗下创新型速溶酒零售项目。依托1919品牌、运营、供应链等优势，摒弃传统重资产开店模式，专注于全球数字化线上运营，为终端提供一站式全托管数字化升级服务，为消费者提供高品质的产品，优惠的价格，最快19分钟即送即购酒服务。
终端加入1919的“快饮”系统后，一是可以接收1919源源不断的线上订单，赢得客户，扩大销量；其次，1919向其开放供应链平台“酒妈妈”，终端可以采购品种更齐全、采购价格更低、毛利更高的酒品。
通过“快饮”，1919构建了顾客、烟草酒店/便利店的双赢模式，1919：
客户可以在更多的地方获得最快“19分钟送达”的极致服务体验；卷烟酒店/便利店提供送货服务，获得额外订单和利润，拥有更强的供应链产品； 1919通过快递喝互联网，在更多地方实现“19分钟送达”，获得更多客户和销售规模。
据了解，1919快酒于2023年8月上线，到2023年底已完成1000多家实体酒类门店的数字化转型，目标是2024年门店数量达到10000家以上。在招商推广方面，自1919快酒快河于2023年11月启动全国区域合作伙伴招募，全国300多个市县已签约区域代理。
3）“吃喝”利用“吃喝卡”的方式吸引顾客到联盟的餐厅，同时进行联合营销。
1919吃喝聚焦餐厅消费场景，采用“线上交易、场景配送”的新形式开展多环节，将1919用户引导到餐厅，返还自带饮品到餐厅的业务，并分享饮料的利润。对于餐厅来说，打造一个让美食美酒融入当地生活的新平台。
由于依托其上游股东天目国际酒业，1919拥有白酒、啤酒、红酒、清酒等多个品类的自有供应链产品。
1919餐饮是根据用户“用餐+买酒”的需求。瞄准餐饮场景，利用“餐饮卡”和“餐饮店”构建线上线下消费闭环。通过1919餐饮卡，“买酒券，送门票”。 “餐券”的方式，强力为入驻1919餐饮平台的餐厅引流；通过在餐馆里开设1919餐饮店，饮料的利润可以回流到餐馆。这样，餐厅就能从用户那里获得“用餐”+“接酒”的双重收益。
简单来说，消费者充值酒券时，平台会赠送免费餐券。目前，礼物的比例是1:1。购买500酒券送500餐券。购买1000张酒券，送1000张餐券。你买多少就可以获得多少。凭此卡，消费者可以在全国任意城市的“吃喝”联盟餐厅就餐。
如此大的力度，对于越来越善于算账的消费者来说，有着巨大的吸引力。对于自有供应链产品，由于仅按产量计算，成本很容易覆盖。
拥有大量餐饮卡用户后，1919可以源源不断地为联盟餐厅吸引顾客。
同时，由于“餐饮卡”蕴含着巨大的福利，联盟餐厅还可以选择向店内顾客推荐“餐饮卡”，也可以获得相应的销售利润。
通过“吃喝卡”，1919构建了顾客、餐厅、1919共赢的生态模式：
餐饮卡客户获得超强福利以及全国高分餐厅更好的就餐资质和体验；餐厅获得了额外的顾客和订单，还可以低价购买1919年的酒精饮料； 1919年获得了更大规模的白酒消费者并使其成为忠实顾客，甚至终身顾客；此外，1919还成功让自有供应链系列产品进入联盟餐厅，通过“吃吃喝喝”的方式被顾客消费。
据1919消息，1919食品饮料将从2023年12月起正式启动全国招募区县合作伙伴，截至2024年1月上旬，已有200多个市县签约。
1919快喝吃喝
对于本土经销商来说，这是一次转型升级的巨大机遇。
1919年的“快喝”、“吃吃喝喝”，可不是你想就能做到的。
整合和推出酒店和餐厅是很困难的。他们为什么要跟你合作，为什么要融入你的生态？
首先，要有足够强大的酒类供应链，包括足够强大的自有酒类供应链产品。
如果供应链不够强大，就无法为加盟餐厅、烟店等终端提供足够丰富且有竞争力的产品，也无法吸引越来越多的消费者加入。如果没有这个供应链，1919快喝吃喝的逻辑基础就不存在。
其次，要有足够强的线上运营能力和足够多的客户数量。没有运营能力，是无法想象的；顾客群太小，无论是快饮还是吃饭，都不会有订单，不可能整合餐馆和烟店。
第三，要有足够强的数字化系统能力。如果没有足够强大和智能的数字系统，这个生态系统中的各个商业实体就无法连接起来。如果说强大的供应链是基础，那么这个数字系统就是基础中的基础。
第四，要有足够强的品牌号召力。如果品牌背书不够，招牌没有号召力，别人凭什么加入你？
对于门槛如此之高的商业模式，酒类行业很少有企业能够满足要求，1919就是其中之一。
不过，1919若想快速发展，仍需完成商业模式中的“区域服务商或合作伙伴”环节。
无论是“快饮”还是“吃喝”，都面临着大量的非连锁零售终端，全国总数将超过1000万。
如何触达这1000万家餐厅、酒类专卖店，由谁来沟通、协商，由谁来选择最合适的10万家餐厅，由谁来服务？这是一个庞大而复杂的工程。
依靠1919原有的零售管理团队来开展这个项目，既不现实，也不科学、不经济。而广大快速消费品经销商恰恰是承接这一项目的最理想人群。
传统快速消费品经销商如今也正处于内卷化的痛苦时刻。如何才能持续保持本土企业的竞争力？如何在原有业务中找到关联性高、成功率高、风险低的第二条增长曲线？这是广大快消品经销商每天都在思考和寻找答案的问题。
本土快速消费品经销商加入1919“快饮”和“吃喝”体系，优势互补。
经销商更了解当地终端的特点，有开发团队，有客户基础，可以快速有效地推动“快饮”和“吃喝”的实施。
反过来，这两项的实施，又是对经销商主业的有力补充，强化终端客户群和网络，增强当地竞争力，打造潜力巨大的第二条增长曲线。
由此看来，作为一家白酒企业，1919将首次与快速消费品经销商深度联结，形成相互陪伴、共同成就的合作伙伴关系。
1919的“快饮”和“吃喝”或许是本土快消品经销商转型升级的巨大机遇；而本土快消品经销商的加入和整合速度，也可能决定1919的“快饮”和“吃喝”能否跑得像火箭一样快。