从日本消费社会的演变看中国未来20年
我看日本的零售企业，感觉看到了中国的未来。所以今天我想讲三个问题：为什么要学日本、学什么、怎么学日本。
具体来说，我们先从日本整个宏观社会和业态的演变看，中国零售业未来会有哪些机会。然后再从具体的企业入手，看看日本零售业态在什么时候发生了一些结构性的变化，映射到今天的中国，看看能得到什么启示。
首先，我们为什么选择研究日本？原因有四点：
1.日本消费社会变迁的历史，在中国目前各个城市的消费状况中都可以有所体现
日本零售业变迁趋势的背后，其实是一些最基本的商业要素，比如人口密度、城市化水平、人均收入等演化和相互作用的结果。这个“公式”具有很强的普适性，这些变量基本都是随着时间的推移呈线性发展的。因此，如果未来全球没有重大的技术革新，其他地区线下零售的演化逻辑也会和日本类似。
但中国其实是一个地理和阶层分化非常复杂的国家，所以日本商业模式横向演进的逻辑，也会纵向映射到中国不同的城市。
我将用二级市场的分析框架“康德拉季耶夫周期理论”来解释日本的消费变化趋势。
图：康德拉季耶夫周期理论
众所周知，经济是有周期变化的，这里面嵌套了四个小周期，如上图所示：第一个叫存货投资，就是企业的存货投资周期，大概是5年；接下来是设备投资周期，大概是10年；再接下来是房地产投资周期，大概是25年；社会基础设施投资周期大概是56到60年。
这四个小周期，理想情况下可以看作是四个波长不同的三角函数，随着时间的推移，它们会不断向前移动。最终，这四个向量会重叠起来——波峰重叠的地方，可以理解为当时经济繁荣；波谷重叠的地方，经济相对萧条。
一般而言，经济发生周期性变化，进而又会周期性影响消费心理。通过“康德拉季耶夫周期理论”，我们可以梳理出日本整个宏观经济的发展过程，再结合消费者心理和企业端的变化，基本还原出整个日本消费社会的面貌。
图：日本第一个消费时代（点击图片可放大）
比如上图是利用“康德拉季耶夫周期理论”复原的日本第一个消费时代的图景，红色区域代表这个周期的上升阶段，灰色区域代表衰退阶段，四个周期重合的地方就是消费发展的黄金时期。
我们先来看看日本三大消费时代的特征和商业模式，在这个过程中，你可以思考一下它们分别对应着中国哪些一线城市。
日本第一个消费时代（1954-1971年）的总体图景是，全国吸收前三次科技革命的成果，社会和企业设备投资空前活跃，消费者纷纷向小康生活奋斗。人口由9000万增长到1亿，出生率为5%，人均GDP由400美元增长到4000美元，城市化发展水平大幅提升，东京地价也疯狂上涨。
1975年前后，日本整个社会有将近90%的人认为自己是中产阶级，也就是日本“亿万中产”的现象。整个社会大批量地生产和消费，需求的同质化导致消费的同质化，消费的同质化导致生活方式的同质化。
这一时期的代表性消费品是“三大神器”：电视、冰箱、洗衣机，代表性零售业态是百货商场和GMS，GMS=连锁+超市+折扣店，主要满足“新中产”的消费心理、一站式消费。
图：日本的第二次消费时代（点击图片可放大）
我们再来看日本的第二个消费时代（1971-1991年），1980年以前，由于两次石油危机，以及布雷顿森林体系的崩溃，日本整个经济陷入低迷。
与此同时，日本在经历了第一次消费时代的粗暴扩张之后，很多企业意识到低成本、低消耗、高效率运营对于资源匮乏的日本至关重要，于是开始转向精细化运营，如柔性制造、工程管理等，一些极具成本效益的商业业态逐渐涌现。
1980年以后，就是我们熟悉的日本泡沫经济时期。当时有一些有趣的迹象，比如奢侈狂欢、房地产泡沫（比如当时银座周边的地价可以买下美国整个德克萨斯州）。这期间，出生率下降，老龄化迹象明显。
我们知道，在第一个消费时代，消费同质化现象严重。但到了第二个消费时代，出现了一些阶层分化，消费主题从量变到质变。整个日本市场出现了一些不同的用户画像：
注重标签的差异化，日本的潮牌诞生，如；注重个人喜好而非他人眼光，“创意消费”的种子开始出现，如东急手创馆；开始注重高性价比，出现了唐吉诃德和大创两家代表性企业（后面我们会重点分析）；注重精神文化消费，文化与产业开始相互渗透，如众多文化研究机构的诞生。
与此同时，零售行业也发生了变化：GMS（大型综合超市）仍是市场主力，但品类杀手（ ）开始崛起，尤其在服饰、家居、家电等品类的选择深度、性价比等方面，比GMS更具有优势。
此外，超低价、超性价比的业态，如百元店、SPA业态（企业参与产品设计、生产、物流、销售等产业环节全过程的一体化商业模式）也开始出现。1985年以后，便利店业态强势崛起，因为那时已经出现了差异化消费的主题，便利店聚焦高频刚需，销售特别快。
图：日本第三次消费时代（点击图片可放大）
而后在泡沫经济破灭之后，日本的房地产周期开始上升，日本又出现了另一个周期。
这一时期日本呈现人口下降趋势，出生率降至0.8%，老年人口占比达30%，人均GDP增长缓慢，城镇化发展水平不断提高（主要是因为老年人居住在郊区不方便）。
当时的消费特点是：
从差异化时代走来，泡沫破裂，人们开始撕掉、隐藏标签，无印良品诞生于这个时期；注重高性价比。因为收入紧缩，人们不再为商品的高品牌溢价和高流通成本买单，于是优衣库这样的企业得以崛起；注重情感寄托和联结，宠物经济市场开始兴起；日本开始进入超老龄社会，养老地产、老年劳动力返乡扶持等新经济开始兴起；开始进入单身社会，单身人士占比35%，孤独死现象开始出现，一些生活支持服务和便捷消费受到青睐。
我们来看看1990年到2008年日本消费零售业态的变化：
从 2008 年到 2016 年，有一些较小的变化：
零售企业开始进行并购和业务整合，永旺、7&i（7-11母公司）等开始长期占据行业主导地位。像唐吉诃德这样的折扣店，商业模式周期性很强，现金流也不错，在经济不好的时候收购经营不好但资产不错的公司，业绩快速增长。便利店业态开始积极探索全渠道、融合线上线下。在人口减少、社会人口老龄化、外国游客增加、国民收入停滞等影响下，日本药妆企业开始崛起，成为日本增长最快的零售业态。
图：日本零售市场业态分布
上图是日本现在零售市场的商业地图，根据它和时光机理论，下图是我对中国零售市场发展的预测。
图：中国零售市场未来发展预测（点击图片可放大）
从图中可以看出，百货、超市、便利店、品类杀手（包括引入SPA模式的企业）已经入局，并占据了稳固的地位。但在三四线城市（时间上回溯十年），线下零售基础设施还不是特别发达，便利店可能还没有出现。在五六线城市（再回溯十年），线下只有百货和超市，农村地区，线下只有夫妻店。
值得注意的是，整个中国市场还有一个被忽视的部分——下沉市场，目前线上有拼多多，但线下只有一些小规模的低价连锁店和一些夫妻店。
二、中国下沉市场的解决方案1、拼多多的最终结局或许是最懂零售的价值投资机构
关于中国下沉市场的解决方案，我想先讲两家公司，第一家是日本的平价商店唐吉诃德，我称之为“线下版拼多多”，第二家是日本的百元店大创工业，我称之为“下沉版名创优品”。
事实上，拼多多的出现验证了下沉市场对于低价商品的需求，但拼多多的线下版本和5元连锁店仍然缺席。我们来看看唐吉诃德会不会成为中国下沉市场的解决方案之一？
我认为尾货的价格优势天然适合快速切入中国下沉市场，但核心有两点：
中国当前的零售企业都缺乏这样的能力，堂吉诃德就是一个很好的参考样本。
我们先来看看唐吉诃德是一个什么样的存在，2018年其销售额突破500亿人民币，门店数量超过400家，单店销售额过亿，SKU超过10万个，每年总客流量达3亿人次。
图：堂吉诃德的收入趋势（点击图片可放大）
我们来看看堂吉诃德的收入变化趋势，上图中灰线是日本的经济增长率，黄线是堂吉诃德的收入增长率，可以发现从2008年开始，具有非常明显的逆周期特征。
堂吉诃德的创始人是安田隆夫。在石油危机的时候，他萌生了一个想法：当时很多公司都在倒闭清仓，整个社会都在经历消费降级，但市面上只有百货、GMS、品类杀手店，这些业态的商品价格不可能很便宜，那么他能不能把这些剩余的商品收集起来，以很低的价格卖出去呢？这就是他创办堂吉诃德的缘起。
他有三种营销策略一直沿用至今，也是堂吉诃德早期成功的法宝：
单店模式成功推行后，为了规模化复制，建立现阶段的竞争壁垒，安田隆夫做了两件事：
这两点加起来就是最大化毛利和最大化客流，最终实现整体盈利。
此外，他下放管理权，设立“贴身门店经理”制度，从采购、到采销、到库存管理，包括整个PDCA流程，全部由门店一线员工自己做决定。同时，引入“门店员工”制度，激励一线员工。这让唐吉诃德拥有了极其灵活的作战模式，即便资产厚重，依然可以实现门店的大规模复制。之后，通过已有的供应链能力，通过自建、收购等方式，打造跨界业态，实现业态横向扩张。
我们知道，所有的零售企业都有自己的品牌，唐吉诃德也不例外，它首先成立一个审批委员会，主要负责从门店收集顾客需求，然后交给产品研发部门，由中国的OEM工厂和品牌商负责生产，最后通过自有物流将产品送到门店。
唐吉诃德自有品牌矩阵主要由三部分组成：
从数据来看，自有品牌贡献了11%的收入、16%的毛利润，这个策略是非常正确的。
2007年，唐吉诃德收购了当地一家濒临破产的GMS企业——长崎屋。由于老龄化加剧，深耕日本二三线城市的长崎屋业绩下滑严重。唐吉诃德收购长崎屋后，进行了大刀阔斧的改革，创立了名为“Mega Donki”的融合业务，成功让长崎屋扭亏为盈。
现在我们把堂吉诃德的“进化”过程画出来，可以看到，它的核心能力就是“变废为宝”——卖掉剩余的商品、收购经营不善的商业地产、兼并破产的公司，最后把它们变成宝。
这就是清仓货公司的终极形态——越来越像践行价值投资的PE机构的零售公司。
图：堂吉诃德的“进化”过程
这也将会是拼多多的终结吗？
我认为超低价的商业模式天然具有反周期性，在经济繁荣的时候，它可能做的比较一般，但在经济衰退的时候，它就能做得很好。
因此在未来的扩张过程中，拼多多如果通过卖剩货的方式，开发出把商品、公司变宝的能力，它的最终形态会越来越接近最懂零售的价值投资机构。
2. 类似大创的五元店或将成为中国县域经济的下一个突破点
第二个解决中国下沉市场的办法，需要学习日本百元店鼻祖大创工业的样本，我称之为“下沉版的名创优品”。
这里我们首先要说一下名创优品，看看它到底在中国市场有哪些地方没有满足。
名创优品的定位比无印良品低，但比接下来要说的大创高。如果你去东南亚，会发现名创优品的价格是大创的两倍，这其实和无印良品2005年刚进中国时的定位是一样的。所以它打着消费升级的旗号，用“日本设计+中国制造”在一二线城市能成功，但问题是很难渗透到低线城市。
我们知道中国一二线城市的人均收入是三四线城市的2-3倍，名创优品15元的价格区间在三四线城市很难被接受，但拼多多的定位太低，中间有5-10元的价格真空。我觉得中国目前的市场可以借鉴日本消费降级的逻辑去开发，类似大创的5元店（日本所谓的百元店，折合人民币约6元），这或许是中国县域经济的下一个突破点。
让我们来看看日本百元商店的演变历程。
大创是日本百元店的鼻祖，百元店最开始的逻辑和堂吉诃德差不多，石油危机的时候大家都没钱，开始追求性价比，大创就诞生了。但当日本慢慢从石油危机中恢复过来的时候，大创就不温不火了，直到1991年泡沫经济不景气的时候，大创才迎来了快速增长，市场上也出现了其他百元店公司。
2000年左右，由于日本百元店上游供货渠道多在海外，日元贬值导致原材料价格上涨，而百元店的逻辑是薄利多销，所以当时大量小型百元店公司相继消亡，行业洗牌。现在整个日本百元店市场格局为：大创、Seria、Cando、瓦茨。其中，大创占据了约60%的市场份额，可以说是独一份。
图：大创工业销售额及店铺趋势（点击图片可放大）
我们来看看Daiso的销售额和门店周转率。从上图可以看出，Daiso在1990年到2003年期间增长迅速，受益于经济危机。但为什么2003年增长放缓了呢？原因是日本的百元店已经饱和，所以Daiso从那时起就开始出海，但是它的海外扩张并不顺利，比差很多，也是因为没有找到正确的海外定位的问题。
Daiso商业模式的演变也经历了几个阶段。
第一阶段的特点是：
（1）Daiso从上游批发商处低价进货（比如剩货），然后用卡车进行流动售卖，其实就是流动地摊。而且所有商品都是限时销售，让消费者时刻感受到新鲜感。这一直融入在Daiso的基因里。现在你去日本的Daiso，你找不到第二家一模一样的店。
（2）所有商品都是100日元。优点是方便计数，缩短了消费者的决策过程，更容易冲动购买。Daiso并不关心进货成本是多少，其核心是保证商品的质量，所以有些是盈利销售，有些是亏本销售。
（3）在人流量很大的超市门前开一家店，从中国义乌小商品批发市场进货，商品价格在0.5-3元人民币左右，在日本可以卖到6、7元人民币。
第二阶段是在国内外寻找大量的代工厂，Daiso现在有1400多家工厂，SKU约7万个，新品上市速度达到每月800个SKU。
以下是两个Daiso做OEM的例子：
第一个案例是承包泰国某代工厂的年产能，生产日本纸（日本的一种纸制品）。泰国森林多，靠近原料产地，原料充足，所以价格相对便宜；造纸是当地传统产业，技术难度较低，而且已经普及到东南亚的村镇，所以人工成本也较低。Daiso将整个工厂的年产能承包，将平均单位成本降到最低，最后扣除关税店后，毛利率可达95.4%。
第二个例子是大创以100日元的价格出一本新杂志。出版一本书需要纸张费用、印刷制版费用、版权费等，其中成本最高的是印刷制版费用，占比约50%。大创通过投资印刷公司，将印刷制版费用降低了10%，并将印刷和制版公司放在了同一栋大楼里，节省了各个环节的物流管理成本。
此外，他还用杂货的逻辑来卖书杂志。新刊出的时候，你去书店买，要交新刊入场费，但卖杂货可以省下这笔钱。其实拼多多也是用同样的逻辑，9.9包邮逼迫很多中国厂商把潜力发挥到极致。
Daiso 在日本的加盟店非常少，80% 都是直营店，而且还有站内店、街边店等各种类型的店铺，每家店都不一样。在店铺管理方面，值得一提的是，Daiso 是一人店长制，其他人都是兼职；还会把一些主打产品摆放在货架的两端，因为消费者购物的时候，这是他们停留时间最长的地方；而如果产品滞销，Daiso 就会调整其摆放位置。
图：日本百元店行业概况
这里我对比了日本几家百元店的数据特征，发现Daiso的毛利率在30-35%左右（估算，Daiso未上榜），6-10元价位段无第二；主打中高端女性消费的Seria毛利率在45%左右，净利率最高可达7%。运营效率方面，所有百元店都差不多，人工成本和房租各占10%左右。
那么问题来了，为什么中国没有像Daiso这样的公司呢？
我认为5元店需要极强的供应链规模效应壁垒，大创有7万多个SKU，其他店只有2万左右，这需要非常高的供应链整合管理能力。
其实Daiso的供应链基本都在中国，也就是说他们的中国工厂从一开始就训练有素，有很强的供应链能力，但问题是中国企业缺乏对供应链的管理和整合能力。
因此中国下沉市场的第二种解决方案，取决于能否建立类似Daiso的供应链管理和整合能力。
3. 中国新零售未来展望：7-11全渠道模式、日本药妆店模式
说完了中国下沉市场的两种解决方案，下面是我对中国新零售模式的两种展望：一个是7-11便利店的全渠道模式，一个是日本的药店模式。
我们先来看一下7-11便利店的全渠道模式。
日本便利店大致经历了三个迭代阶段：最初注重解决用户的时间和距离便利性，随后演变为解决商品便利性，最后解决用户心理便利性。如今7-11已经成为生活服务中心，而中国的便利店还停留在商品和心理便利性之间。
7-11推出的全渠道模式，是为了满足用户的心理需求和便捷性。不同于单纯的线上线下融合，要实现理想的全渠道，首先要保证线上线下都有充足、高密度的商品和场所，再在此基础上与大量顾客形成触点。
如果这个描述太抽象，我们来看看7-11是如何构建其全渠道战略的：
7-11从2005年开始整合各种业态，成立了自己的控股子公司，除了便利店之外，已经拥有了西武百货、Loft专业店、超市、金融等多种业态。如下图所示，经过业态整合之后，7-11已经形成了一个大的战略闭环。
图：7-11的业务整合与战略闭环
反观国内，虽然近年来新零售发展迅速，线上线下融合已成为常态，但距离7-11的全渠道模式还相差甚远。
图：中日新零售对比
日本的便利店更像是以下这种商业模式，消费者在需要做出购买决策的时候，要经过获取信息、调查、购买、拿取商品的过程，日本的便利店根据这些消费者的需求，建设足够多的线下场地和商品，然后再把这些渠道结合起来。
从市场密度上看，7-11在日本有超过2万家门店，在物理空间上可以实现最后一公里的全覆盖。从商品丰富度上看，7&i拥有西武百货、伊藤洋华堂、Loft等，可以配送全品类、全价位的商品。在此基础上，7-11每天还能与2500万用户形成触点。再加上自身成熟的物流、金融服务，距离理想的全渠道越来越近。
中国互联网公司在拓展新零售线下时，依然是站在卖家的角度，把一大堆炫酷的产品推给消费者，展示自己模式的独特性，核心依然是流量产生和转化，缺乏对消费者痛点和需求层面的考虑。
有人会问，日本线下零售业那么发达，最后谁会胜出？我认为日本不存在线上线下的竞争。7&i 之所以重点关注 Omni，并不是因为日本乐天的崛起，其核心是解决社会“不安全、不方便、不满”的问题。
因此中国企业必须正视一个事实：中国与日本在线下零售基础设施方面还存在巨大差距，未来中国如果想发展全渠道，就无法回避这个问题。
对于7&i来说，如果整个供应链体系和基础设施变得更加智能化，覆盖日本目前高昂的物流和人工成本，那么7-11可能成为全球在新零售模式上最先进的公司之一。这里我有一个观点，中国的美团可能有机会和7-11竞争。
接下来是我对中国未来零售模式的第二个展望，就是日本的药妆店业态，目前也是日本增长最快的线下零售业态。
日本对药妆店的官方定义是，以销售药品、化妆品、保健及美容相关产品为中心的零售业态。
和中国一样，药品的销售也有很多地域和政策限制。在日本销售药品，首先要有药剂师资格证，如果想拿到直营店的授权，拿到资格证之后还要在松本清这样的药妆店工作两年。所以药剂师师资比较稀缺，这也导致日本很多药妆店比较分散。但也因为这种稀缺，药品和化妆品的毛利往往更高，药妆店比便利店更有竞争力。
松本清是药妆行业最典型的一家药妆店，因为其化妆品和药品占比最大，高达72%。从一开始它就将自己定位为日本最便宜的药妆店。它的创始人曾是千叶县的市长，有一定的资金和知名度。早期松本清主要通过补贴来积累知名度，当订单开始增多时，采购成本就会相应降低，自然就能实现盈利。
1987年，松本清的一个革命性举动奠定了其在日本药妆店的地位。当时在日本，如果没有生病的话，是不会选择去药妆店的。然而，日本医药分离政策出台后，松本清选择把门店的灯光调亮，大大扩充产品品类和SKU，还增加了化妆品试用的自由度。正是因为这种颠覆性的创新，才形成了日本药妆店现在的形态。
的最有吸引力的事情实际上是它的定位。
特别是在过去的产品中，应该提及 的供应链。对于日本近一半的人口，到2018年底，成员人数已超过2500万。
图：基于大数据的 CRM（单击图像以放大）
这些成员实际上是 的数据库。
关于药店，目前，日本趋势达成共识，即“便利店 +药店”可能成为日本未来零售市场的最终赢家。
在一个衰老的社会的背景下，便利店和药店的定位变得越来越相似，例如，两种业务形式也开始慢慢结合在一起，例如，日本的玛特（Mart）最近获得了唐·奎克特（Don ）的20％股份，并推出了共同的业务格式，以增加药品商店和宇宙产品的比例来计算 的比例。
因此，这是我想与所有人讨论的问题。
4.日本的出生率和人口老龄化的中国商机
最后，我想从日本低出生率和衰老经济的角度来看未来20年中国社会的发展趋势。
图：日本老龄化人口的发展（单击图像以扩大）
让我们首先看一下日本的衰老状况。
同时，根据日本政府统计局的平均预期寿命也在增加，日本女性的预期寿命将在90岁左右，而男性的寿命将相对较低，而另一个值得注意的数据是，自2010年左右。
日本是中国的良好参考，这也面临着老化和出生率的下降。
图：出生率和衰老人口减少的商机（单击图像以扩大）
图：人口老龄化的流行曲目，出生率下降
首先，让我们看一下“出生率下降”的结果。
进一步分段老年市场。
实际上，有65至74岁的人是社会上的许多人，因此功能障碍的培训中心，物理补充剂，抗衰老产品，健康产品和某些俱乐部可能会流行。将大大增加，但目前他们会考虑面对自己的生与死问题。
这是日本衰老市场的两个例子。
第一个被称为机器人，有两种机器人，一个是工业机器人，另一个是护理机器人。
第二起案件是Aeon的退休房地产，这是55岁以上的老年人的消费者购物区 - 在这家购物中心，不仅有很多音乐的音乐，例如，这些杯子在这些年轻的老年人中也很受欢迎。
值得一提的是，这些公司中的大多数是在1990年代成立的，目前，中国老龄化的人口比例与1990年代的日本完全相同，因此，根据上述关于日本老龄化人口的研究，我认为这是中国发展衰老经济的合适时机。
此外，日本目前的衰老市场仍然围绕着老年人的僵化需求产品和服务建立，并且这些刚性需求也被认为也需要在中国满足。
有些人肯定会想知道，日本有良好的社会福利，但是中国的老年人在退休后无法享受良好的社会福利，他们的支出能力是否缺乏？
图：中国和日本消费社会之间的差距
最后，让我们使用一张图片来总结中国和日本之间的差距。
只有当我们了解差距的位置时，我们才能知道在日本要看什么和学习。
注意：本文是根据JD投资部门的Fang的一部分在离线共享会议“日本消费社会演变的历史”上根据“ 42 ”的演讲进行编写的。
共享讲师：Fang毕业于日本大学数学系，目前在的投资部门工作，长期以来一直担心中国和日本的大型消费部门（主要是零售），是日本亚洲基金会的成员，并在日本JP和研究所工作。
资料来源：微信公共帐户“ 42 Sutra章（ID :)”