LVMH路易威登奢侈品营销
Pucci是LVMH旗下的缩水型品牌，由意大利设计师Pucci于1951年创立。 它以其鲜艳多彩的几何印花设计在 20 世纪 60 年代大受欢迎，在时尚舞台上大放异彩，并从此在时尚界占有一席之地（擅长将鲜艳的色彩与波普艺术风味的印花、设计元素结合起来）例如柔软、轻盈的丝绸材料交织和混纺。）2000年，Pucci家族被LVMH收购。 LVMH集团大举收购Pucci股份，最终LVMH以67%的股份取得绝对领先地位。 由日本设计师高田贤三创立。 他善于用明亮活泼的虹彩色调、丰富而无处不在的花卉图案来营造绚丽的民族风情，并采用独特的材料。 （以其极具想象力的搭配方式、舒适自由的穿着体验、不受地域限制的国际化设计理念、作品中轻松欢快的氛围征服了世界。） 20世纪70年代。 该公司于1995年被出售给LVMH。 陷入萎缩的原因： 。 改变，风格改变，导致顾客流失。 LVMH在短短几年内就为Pucci指派了三位创意总监。 在这些衣服的设计上，风格发生了明显的变化（从娇媚少女到狂野妖娆），群体化的痕迹越来越严重（——当原来个性鲜明的设计师被群体的“空降兵”相反，那些所谓的服装配饰虽然依然精彩，但却失去了最本质、最原始的本质。
虽然奢侈品牌的受众相对狭窄（客户资产尤为重要），但一些顶级时尚品牌声称，他们的早期成功在于创造高度忠诚的客户——他们平均每年光顾9次，从而保持客户的品牌忠诚度。 很重要。 ）改变的风格与品牌现有顾客的喜好相反，满意度下降影响忠诚度，导致顾客大量流失。 而且，新款式被指与另一个奢侈品牌雷同，而且花了很大力气才让有这种款式偏好的顾客从目前的品牌转向Pucci，导致其在中国大陆的销量下降。 2、购买保守，未能有效迎合中国市场（在时尚界，中国处于“占领”状态，这激发了中国消费者根深蒂固的“必须有西方奢侈品”的价值观） ）现阶段中国大陆的奢侈品市场尚未成熟，心理因素仍主导顾客价值。 顾客希望用奢侈品作为显示财富和地位的标签。 因此，具有明显标志的产品最先得到中国消费者的认可。 相反，Pucci在中国市场的出货量一直比较保守。 商品上很少有浮夸的品牌标志。 它并没有真正了解中国消费者的购买动机和需求。 它未能迎合中国消费者的喜好，从而限制了销量。 转型前、转型后，Kenzo 受众面狭窄，定位尴尬。 Kenzo的时尚风格过于独特且昂贵，而且其国内市场本身就已经非常狭窄。
加之其市场定位针对的是有钱有艺术的人群，造成了“想买的消费者买不到，有能力购买的消费者无意购买”的尴尬，需求十分有限。 女装和男装……没有完全退出 原因： 1. 作为 LVMH 品牌组合中竞争对手的侧翼力量，与其竞争对手的品牌保持一致的定位，从而确保更重要、更有利可图的旗舰品牌（如 LV） ）能够保持理想的定位2并且仍然具有一定的价值并照顾顾客的感受。 现阶段，尽管销量萎缩，但仍然可以吸引一定的客户，从而在不投资营销支持的情况下保持盈利。 放弃这些品牌并不一定会导致现有客户转换。 LVMH的其他品牌也可能会伤害顾客对整个集团的感情，因此暂时将这些品牌保留在其品牌组合中可能对LVMH更有利。 ▪LVMH——“合并而不是合并”的多品牌扩张战略 LVMH的快速而成功的扩张依赖于其对奢侈品精神内涵的精确而深刻的把握。 LVMH集团董事长曾指出，崇尚和追求生活品味的“&”（优雅、务实）精神，是奢侈品精髓最准确的表达。 基于此，凡是符合这个定义的品牌都可以成为LVMH精神的代言人和内涵。 作为传承的一个分支，LVMH在全球扩张过程中奉行“兼并而不兼并”的战略； “合并”是指LVMH为众多品牌注入奢侈品精神，使其面对不断扩大的“新奢侈品”市场和追求优化消费的消费群体，获得了更多的发展机会。 “不合并”意味着LVMH保持旗下品牌的独立性以及品牌之间的独立性。 两个品牌在市场和形象传播策略上相互排斥。 独立，同时在全球扩张和渠道运营方面共享资源。
LVMH整合一切可用资源，发挥自身优势，从多个角度增强盈利能力。 ① LVMH集团旗下品牌保持独立于集团：LVMH对被收购的奢侈品牌表现出充分的尊重。 被收购的品牌公司基本保持其管理人员结构和管理方式。 每年，LVMH只负责财务报表。 ① LVMH集团旗下品牌相互独立：品牌之间几乎没有联系，有些品牌甚至在某个地区的特定市场上相互成为竞争对手，如西班牙化妆品领域的Loewe和Make Up for Ever市场上有一些产品同样定位于25-35岁的年轻女性消费群体。 但这并不影响两个品牌利用LVMH集团的全球资源和渠道进行自己的品牌扩张战略，同时为LVMH的年报贡献利润。 LVMH旗下品牌Pucci和Kenzo在中国市场采取收缩策略。 品牌特点：Pucci由意大利设计师Pucci于1951年创立。 它在20世纪60年代非常流行，以其鲜艳多彩的几何印花设计在时尚界占有一席之地。 2000年，被LVMH集团收购。 由日本设计师高田贤三创立。 他善于利用明亮活泼的虹彩色调和随处可见的花卉图案，创造出绚丽的民族风情和独特的材质。
1995年公司被出售给LVMH。 缩水原因：风格改变，导致客户流失。 短短几年间，LVMH为Pucci指派了三位创意总监，将设计风格从少女感转变为狂野妖娆。 改变的风格与品牌现有顾客的喜好背道而驰，导致顾客大量流失。 转型后的风格被指与其他品牌雷同，但很难吸引有这种风格偏好的顾客转而转用Pucci，导致其在中国大陆的销量下降。 2、采购保守，未能有效迎合中国市场。 现阶段，中国内地的奢侈品市场尚未成熟。 人们购买奢侈品大多是希望将其作为显示财富和地位的标签。 因此，具有明显标志的产品最先得到中国消费者的认可。 相反，Pucci对中国市场的出货一直比较保守，商品上很少有浮夸的品牌标志，未能迎合中国消费者的喜好，限制了销量。 Kenzo 的受众范围狭窄且定位尴尬。 Kenzo的时尚风格过于独特且价格昂贵，其在中国的市场已经非常狭窄。 加之其市场定位针对的是有钱有艺术的人群，造成了“想买的消费者买不到，有能力购买的消费者无意购买”的尴尬，需求十分有限。 不完全退出的原因：1.充当LVMH品牌组合中竞争对手的侧翼力量，为其竞争对手的品牌保持一致的定位，从而确保更重要、更有利可图的旗舰品牌（如LV）能够保持理想的定位。 2 还是有一定的价值，照顾顾客情绪。 现阶段，尽管销量萎缩，但仍能吸引一定的客户，从而在不投资营销支持的情况下保持盈利。 放弃这些品牌不仅不一定会导致现有客户转向其他 LVMH 品牌，还可能会伤害客户对整个集团公司的感情，因此将这些品牌保留在品牌组合中可能对 LVMH 更有利暂且。