那些奢侈品背后的人
奢侈品最初通常由家族企业或企业家设计师运营，但是如今，世界上大多数奢侈品品牌都是由几个团队创建和管理的。例如，LVMH（法国Moet -Louis Group）拥有奢侈品牌Moet 和Louis ； （瑞士 Group），拥有和 ； （法国集团），拥有Gucci和Saint 。
这些团队理念成功运营奢侈品牌及其正统的管理思想之间存在差异。这些奢侈品牌团队的产品品种非常广泛，甚至无关。每个品牌都是独立管理的，并且具有自己的损益会计。品牌团队高级管理人员的绩效评估与品牌的收入密切相关。
至于团队运营，在内部市场中，物流和金融等价值连锁店的管理可以降低一些成本，但是在奢侈品行业中，持久的东西基本上是领导市场，甚至领导着这个时代，这需要稳定的创新能力。
奢侈品牌团队在人才培训和发展方面仍然具有独特的优势。
团队内部人才的自由流动在多元化的组合下
奢侈品牌已合并并融入了一个具有多样化的产品组合的品牌团队，例如香槟品牌和行李品牌的组合，珠宝品牌和手表品牌的结合以及高端服装品牌和化妆品品牌的结合。这些组合为内部人才的自由流提供了一个基本平台。
在人才市场中，人才越强大，想要体验更具挑战性的工作，那么才能的流动就是一个普遍的现象。
但是，在运营LVMH，Li Feng和等奢侈品的团队中，那些雄心勃勃的产品经理和设计师可以不断找到新鲜而充满挑战的工作，以丰富他们的工作恢复而不离开团队，因为奢侈品团队的运营市场和位置足以为他们提供广泛的开发空间和机会。这些奢侈品牌团队中有三分之二将通过球队的才华进行选择和内部分配。即使这些才华达到新职位，他们也可以迅速适应周围的环境并建立新的人际关系。
对于团队而言，工作旋转成本也可以降低。最重要的是，由于更少的工作空缺和人才发展路径，不要失去许多潜在的才能，与此同时，它可以使才华始终实现他们在团队中的最大潜力和创造力。基于此，奢侈品团队进行了许多项目，以鼓励和支持人才的内部工作变化。
根据该团队在未来五年的战略发展需求，LVMH人力资源部在2013年选择并预留了约300个人才，基于思维敏捷性的四个特征，结果定位，创新管理和技能管理，并将其安排到关键位置。
奢侈品牌团队具有独特的人才储备方法：
内部候选人不知道他们在人才储备项目中
这样的决定对选定的才能和未选择他们的人是有益的。奢侈品牌团队没有官僚主义的压制，只有对创新的认可和追求。如果您没有选择人才，那么如果您知道自己还没有被选为高潜力的人才库，它可能会影响他们的热情和动力，甚至可能与老板带来不和谐的氛围。讨论和决策可能导致沟通障碍。但是，选定的人才可能存在诸如团队隔离之类的问题，尚未排除这些所谓的声誉将为他们的发展带来限制。
品牌团队通常不会提前设定才能的发展路径
通常，系统的高潜力人才培训计划将首先将任务分配给每个品牌下人才库的储备才能，然后指导才能根据每个品牌的开发计划观察市场并感知客户需求。但是，奢侈品行业面临许多不确定性。外部环境的变化将直接影响奢侈品市场。同时，奢侈品品牌本身的高创新要求无法预测需要执行哪些工作，并且无法执行哪些工作。这些因素确定奢侈品牌团队的人才储备和培训计划不能逐步执行，但需要操纵和灵活地实施。
该项目的重点是强调品牌发展的历史和意义
历史一代人所产生的传统和机会创造了奢侈品行业。在奢侈品牌团队的几乎每个人才培训计划中，对品牌历史的理解是第一堂课。在团队中工作的每个人都清楚地知道，奢侈品牌源于声誉，并存在质量上。无论是在手工艺研讨会时代还是品牌时代，行业的生存规则始终是质量和工艺。在创建该品牌之前，无论是香奈儿（）还是Dior，所有高端时尚行业都依靠手工艺讲习班的质量控制来确保整个行业的声誉。一旦建立了品牌，即使设计师去世或离开，品牌也不会变得昏暗。例如，在其创始人去世后，著名的品牌香奈儿（）遵守其独特的风格，这种风格持续了永远，并继续其独特的魅力。
鼓励和促进人才国际化
灵感的来源
创新是奢侈品行业的DNA，该行业的每个进步都不分开创新。拥有海外工作经验的设计师通常能够更好地创造创意产品，尤其是在两个或三个国家中拥有工作经验的产品。
在LVMH，首席设计师经常将跨文化元素放入产品设计中。
Plilo女士出生于法国巴黎，在伦敦的中央圣马丁艺术学院学习，成功负责了著名的Céline。
马克（Marc）在美国出生和长大，一直致力于将路易·威登（Louis ）的旅行袋设计和推广到成衣产品系列。
卡尔（Karl）是芬迪（Fendi）和（香奈儿（））的创意总监，经常同时与来自不同国家的设计师合作。
这些丰富而多样化的文化为设计师提供了创造性创造力的来源，这种创造力不断颠覆传统和新鲜感。奢侈品牌团队强烈意识到跨文化主义对创造力和创新的重要性，并且经常实施一系列项目，这些项目将才能派往海外工作，例如在日本，中国，非洲，中东以及其他国家以及其他国家以及其他国家或其他国家或地区工作的欧洲和美国设计师。
更好地了解客户
高端服装品牌的高级主管Tomas Maier曾经说过：“如果我们的设计师从未去过中国，他们将无法很好地设计和销售产品。”奢侈品的设计和营销需要中介和桥梁。具有海外工作经验的专业设计师和经理可以扮演这一角色，并促进在瑞士，法国，意大利设计和生产的奢侈品，以将其推向当前大型消费市场，例如美国，中国和中东。我们不仅应该关注奢侈品可以向客户传达的东西，而且还要注意奢侈品真正关心的东西。
在1960年代，英国和美国校园的气氛开始影响法国时装设计师。许多设计师违反了传统，并进行了令人惊讶的新设计。皮埃尔·卡丁（ ）从中国汲取了灵感，当巴黎大学组织并计划了一场时装秀时，学生第一次穿着宗山西装设计服装时穿着（将其解释为“发胶衣服”）。因此，每种时尚都必须强调其时代的烙印。
战略管理外部人才市场
由于奢侈品牌的市场声誉很高，因此对潜在人才具有很大的吸引力。几乎每个求职者都希望拥有在卡地亚，摩特和古奇等顶级品牌中工作的经验，越富有。因此，奢侈品牌团队没有障碍，寻求新鲜的血液。尽管如此，奢侈品团队已经意识到，保持高质量的奢侈品牌需要持续的创新设计和概念，这就是为什么每个组织都会定期获得外部市场所需的创新才能的原因。同样，奢侈品牌团队还花费了大量时间和金钱来培养，招募和选择外部才能。
培养并保留潜在的年轻才能
奢侈品牌团队以针对性的方式为自己的行业发展提供支持和资助教育和培训项目。
例如， Group在巴黎创建了顶级豪华管理学校，该学校是豪华营销管理的高级研究场所； LVMH和还将与ESSEC（ESSEC商学院）合作。这些项目的实施完美地结合了学院和大学的教师，研究人员和奢侈品团队的实践和教学。与普通商学院相比，项目中的学生具有更丰富的知识系统和实践经验。同时，奢侈品团队还为他们的团队培养并存储了出色的年轻才能。
除了管理营销才能外，奢侈品牌还需要大量具有新想法的设计师和艺术家。
LVMH与几所法国手工艺学校合作。著名的法国ecole de la珠宝学校的学生可以与路易·威登（Louis ）或昌梅（ Paris）工匠和首席工匠进行大师赛培训；巴黎时装联盟学院（ECSCP）的学生会与Dior，和Kenzo Kenzo等奢侈品牌的新季节时装版合作。
大多数主级奢侈品牌在早期经历了这些培训计划，因此开始了成功的职业，例如Karl，Karl曾经负责LVMH，Li Feng的Tom van和的Tomas Maier。
年轻而充满活力的才华与掌握市场方向的专业手工艺设计师一起工作。创新的想法继续与更有生产力的知识相撞，为年轻的才能提供了一代人代代相传的奢侈品牌的机会。
从其他领域选择所需的人才
奢侈品牌团队的高管清楚地知道，其他领域的出色才能可以更好地适应奢侈品行业的运营，甚至带来意外的变化。
路易威登集团（Louis Group）的前首席执行官选出了一组来自丰田的经理进入LVMH。这些经理已经在产品价值链管理中，尤其是供应商IT系统的集成管理中的奢侈品牌管理大大优化了奢侈品牌的管理。像丰田一样，路易威登（Louis ）也可以从供应商那里学习有关客户需求的第一手信息，这使奢侈品团队可以及时掌握市场信息，并调整产品设计和制造。
来自其他行业的人才在思维和管理实践中重新定义了客户的奢侈品。以前，许多奢侈品牌的创造和发展主要是为了迎合所谓的冷贵族和无产阶级，并展示其高端优雅。
但是，随着市场的变化，追求嘻哈风格和技术新贵的艺术家和名人已成为消费的主流。目前，奢侈品牌将适应不断变化的商店风格和服务模型，以匹配市场上的新消费能力。许多奢侈品团队都招募了酒店服务行业的经理，以提供培训，以使团队员工尽快适应新环境。
例如，Li Fenge招募了来自顶级酒店连锁店的经理，并提供客户服务，以培训其在客户关系管理中的豪华实体商店的员工，甚至还制定了豪华行业零售人员的服务绩效评估标准，并结合酒店服务行业客户服务标准。