2022年零售行业十大事件
记录新消费业务历史，深度思考行业未来
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浪潮简介：明年将是实时零售竞争加剧的拐点。
作者 |十里
艰难的2022年刚刚过去。
今年，受COVID-19疫情和经济新常态的影响，大多数零售企业仍然面临困难。
商业超市企业业绩承压，股价低迷，客流严重分流；社区团购、前端仓等商家还在想办法对自己的盈亏负责；就连曾经被资本看好的网红集合店也迅速从商场的核心消失。观点。
俗话说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸”。反之，也有意想不到的惊喜。比如折扣店、会员店的爆发，以及即时零售的兴起，都给这个行业增添了一点差异。
本文盘点了2022年零售行业十大事件，分析了这些企业和模式，以及经营不善、异军突起的原因，或许能从中吸取一些教训。不管悲伤还是快乐，这一年已经过去了。过去的事不可劝，但过去的事还可以追。
经过几轮激战，社区团购行业洗牌加剧。
兴盛优选在许多省份失去了市场并关闭了业务。京西拼拼河北省只有廊坊和北京； “老三团”成员的生活也是如此，石会团纷纷崩溃。
仅在上海和北京疫情爆发时，由于周边电商平台承载能力有限，消费者转向社区团购渠道购买基本生活必需品，导致社区团购在后续短暂“复活”。向上。
可见，互联网巨头已经基本“放弃”了社区团购的布局。他们撤退后，行业的主要变化是集团领导者依靠积累的流量和用户试图寻找新的“解决方案”。
为了满足居民的需求，团长开始承担寻找渠道、选择产品、审核厂家品牌、营业执照、相关资质等多重角色。这种发展模式逐渐脱离了传统的社区团购模式。
与其说这是社区团购的短期“复活”，不如说以社区为核心、互联网平台“出局”的自发团购，商业模式正在发生变化。
此外，今年还有一个明显的变化。受疫情影响，快消品除了供应商超市、前端仓储渠道外，也开始参与社区团购。
此前，快消品企业合作的互联网社区团购平台基本已暂停或退出。但社区存在刚性需求，因此品牌选择直接与团长合作，通过社区团购将产品直接销售给消费者。这种模式对于品牌来说最大的好处就是流通效率提升。
在传统的流通渠道中，经过厂家、首批商户、第二批商户，再到终端零售商，相对出厂价的加成率得到了很大的提高。但社区团购的渠道只是从厂家到经销商。集团领导链缩短了供应链，提高了效率。从这个角度来看，对于品牌商来说，社区团购的效率在一定程度上优于传统流通渠道。
就社区团购模式的未来而言，极少数的团长和底层城市的“创业者”仍然有可能成功，成为所谓社区的补充购物选择。
当然，前提是在某些方面拥有绝对优势。毕竟，零售市场上不乏高性价比的产品、高品质的产品、以及能为用户服务的商家。
今年，前端仓的“处境”依然困难。
每日优鲜陷入退市、拖欠货款、濒临退市、大规模裁员、破产等一系列风波，上一次出现在视野中还是在其提出退市的时候。纳斯达克为了保留其“上市公司”的称号，在合规警告期的最后一天，该公司提交了财务报告。
另一方面，叮咚买菜也做出了调整，迁出了几个城市，优化了部分员工，以“断臂生存”来换取利润。最新一季财报也透露，其已陷入增长瓶颈。
从内部因素来看，每日优鲜的“终结”是其战略布局、业务结构、竞争策略等方面存在问题造成的。
战略不明确、业务分散，在前端仓模式尚未成熟的情况下就开始向全国扩张，导致长期亏损、缺乏现金流和资金，这是早期的主要原因。这场危机的到来。
自从前端仓模式诞生以来，业界就不乏关于前端仓如何盈利的讨论。我们只能从模型的三个关键要素入手，即客单价、毛利率和密度。如果三者结合在一起，将会是互惠互利的。影响将会被放大。
叮咚买菜的接连收缩策略也意味着其面临的挑战依然严峻。
过去，前端仓为了抢占市场，实现订单数据的大规模增长，在很多低线城市设立前端仓。经过反复试验，他们发现这种模式显然更适合一二线城市的用户。最终，只有及时止损、关停运营，才是今年退市的主要原因。
事实上，前端仓想要实现可持续盈利，就必须回归收入和成本。他们需要增加每个客户的单位数量和单价，并降低成本。今年以来，叮咚买菜一直在努力提高客单价，主打自有品牌产品和预制菜品，但提高订单量却没那么容易。
相反，上涨的单价仍然在赶走一些用户。有时单价的增加是以牺牲毛利润为代价的。从行业角度来看，前端仓模式仍有待确认。毕竟，一个长期依赖资本、无法自负盈亏的企业是很难长久的。
在受疫情影响消费低迷之际，折扣店突然出现。
尽管目前部分折扣店品牌已实现大规模盈利，但豪特优惠、喜特购、潇湘生活等最后一刻折扣店扩张迅速。
与此同时，2021年以生鲜折扣店入局的盒马奥特莱斯也加快了在十余个城市的布局。家家悦、人人乐、物美等龙头超市今年纷纷开设多家折扣店。
从宏观市场来看，之所以出现如此热闹的景象，是因为近两年疫情的影响以及国内经济环境的变化，引起了需求端的巨大变化，即消费者的购物行为和消费习惯发生了巨大的变化。习惯。 ，“性价比”正在成为消费者决策的重要考虑因素。
从商业逻辑来看，折扣店不仅帮助品牌商和经销商解决库存问题，还为消费者提供低价产品。
其供给和传统零售没有本质区别。主要区别在于，它改变了原有的模式，不再向经销商、代理商、品牌商收取任何费用，如进场费、条码费等。
此外，折扣店的模式是以资金效率换取低廉的商品价格，采取直接现金进货的方式。基于这些，折扣店的商品可以获得更低的价格。
折扣店模式虽然不能再向供应商索要帐期，但也可以通过大规模采购降低价格，通过毛利较高的二三线产品增加利润，再通过合作、特许经营扩大规模，但领先的折扣店品牌能否大规模盈利并贯穿商业模式仍是未知数。
即使通过尾货、打包货销售实现超低价，产品供应也难以保证，存在供应链不稳定等诸多问题。
因此，从表面上看，折扣零售是一条又长又宽的超级赛道，但中国本土零售折扣行业的未来仍然充满不确定性。
当地会员店依然创造新姿势。
加速门店扩张、占领市场已成为盒马和福迪的当务之急；山姆会员店已实现2022年底开设40-45家会员店的计划；计划两年内在杭州、宁波、南京、深圳等城市开设门店；家乐福中国CEO田锐表示，三年内，家乐福将在一线及新一线城市拓展100家会员店。
会员店布局成为传统超市“自助”的方式之一。
随着一线城市会员店品牌数量逐渐增多，今年会员店之间的竞争非常激烈。扩张的背后，各家公司的侧重点和趋势也日益透明。
首先，很多玩家都注重提升自己的品牌。以山姆会员店和盒马X会员店为例。其自有品牌分别占35%和40%。众所周知，提高自有品牌的销售比例可以在一定程度上提高营收和竞争力。
然而，打造自有品牌却非常困难。不仅需要找到价格低、质量好的供应商，还需要有足够的订单量和规模才能拿到低价。此外，企业还需要进行产品的研发，对市场进行深入的研究，包括消费者的购买习惯和购买需求特征。
其次，城市中心店的概念开始出现。年中山姆第一家城市会员店开业，家乐福、麦德龙相继宣布将位于市中心的传统大卖场升级改造为会员店。与普通会员店相比，市中心店辐射的社区和商圈范围更广，送货也更及时。
在一线城市品牌会员店密集的环境下，市中心店的布局可以有效帮助会员店吸引新会员，提高会员续订率。但同时，产品结构、包装需要调整，市中心店面的物业、租金等成本也会增加。
第三，除了北上广深会员店密集布局外，下线市场也面临发展机遇。除北京、上海等一线城市外，麦德龙还进入常州、无锡、廊坊等城市；而Sam也想进军宁波、温州等地。
接下来，会员店的战场可能会向低线城市蔓延。尤其是有一定消费能力、追求生活品质的人群逐渐向二线及以下城市延伸。这些具有消费活力、市场需求旺盛的城市将成为布局的重点。区域。
从这些趋势来看，会员店品牌基于其背后的商业优势，布局了新的生态。此举有利于整体行业发展，但这些探索和创新是否会帮助会员店行业短期内获得收益，还是会快速增长？收入仍有待观察。
网红收藏店的风潮可以说是来得匆忙，去得也匆匆。
近两年，随着国内美妆产品的爆发，各路美妆集合店也顺势而为。今年，收藏店陆续开业、关闭。
集合好物的番茄口袋已关闭和升汇、三里屯门店。目前，北京仅剩3家门店。包括 THE 在内的美妆系列店正迎来关店潮。 WOW目前在全国拥有约135家门店，较巅峰时期大幅萎缩。
集合店的特点是专注于线下业务。他们不仅有巨大的竞争对手电商，而且还很容易受到疫情的影响。
尤其是直播电商的发展，进一步削弱了新美妆集合店的议价能力。线下集合店没有明显的价格优势。对于消费者来说，如果能在网上以更低的价格找到类似的产品，那么集合店的收入就会受到影响。
再加上疫情的因素，线下门店的客流量几乎减半。集合店模式多以外部采购品牌为主，其毛利率本身并不高。在这样的大环境下，控制成本就显得尤为重要。及时止损的唯一办法就是关店或者放慢扩张步伐。
纵观集合店的“没落”，也是之前快速扩张埋下的“原因”。近两年，美妆集合店品牌纷纷采取扩张策略。大中城市80%以上的综合商场或商圈至少拥有三四家美妆集合店，稀释了单店覆盖的人群数量。
同时，美妆集合店的同质化程度很高，从装修到商品，甚至供应链都非常相似。大多采用大型、仓库式的布局模式。过于密集的集合店削弱了原本美妆集合店“网红”的稀缺属性，降低了消费者对品牌店的好奇心。
各种外部因素的叠加，迫使集合店开始向内探索，改变经营方式。
吸引新客户和扩张等行动不再是关键。如何在保证产品力的同时，最大化消费者的复购率，用有限的资源留住高价值用户，是他们下一阶段需要思考的问题。
先是腾讯、京东减持步步高，随后永辉减持中百集团。前段时间，新华百货第二股东上海宝银旗下基金被动减持了该公司1.01%的股份。未来，新华百货直接出售其主要零售业务板块。
此外，零售行业已经很久没有新的融资消息了。最近一次融资发生在一年前，投资对象为叮咚买菜、普普超市、T11等个体零售企业。
这些种种信号似乎正在蔓延，资本似乎正在“放弃”零售业。
纵观过去，投资者都将这些投资的传统零售企业视为战略发展的重要一步，要么布局全国资产版图，要么将其作为自身资金和流量的变现渠道。现在，这种情况正在改变，蜜月期过后，我们面临分离。
资本热情已经消退。一方面是因为传统零售行业的盈利能力“微薄”。向来以利润为导向的资本，当一个行业短期内无法带来预期回报，甚至拖累营收时，必然会在权衡利弊后选择退出。
另一方面，这也是投资者保护自己的一种手段。在消费低迷、经济环境充满不确定性的当下，不少企业利用自身价值尚未完全缩水的契机，尽快提取变现现金，以获得充足的现金流来度过难关。寒冷的冬天。
经过几年的摸索，互联网巨头们逐渐意识到“复制底线”并试图成为自身流量变现的风口并不容易。换句话说，新零售的梦想正在破灭。七年过去了，盒马背后的追随者陷入了生存危机。
这一度被贴上“新零售”的标签，但一直未能找到清晰的盈利模式，甚至受到不少质疑。资本用烧钱的方式抢占市场，忽视成本管理。资本包围的商场、超市并没有颠覆传统零售。面对严酷的市场，泡沫正在破灭。
即时零售蓬勃发展，已成为各大互联网公司竞相争夺的市场。
美团和京东均在业绩报告中多次提及相关业务，并将其置于新调整业务板块的“核心本土业务”部分；京东零售CEO辛立军同时兼任京东即时零售配送业务首席执行官。大集团董事局主席；尽管阿里巴巴尚未将即时零售置于战略层面，但有饿了么等工具，也有盒马、叮咚等自营送货上门业务。
一场突如其来的疫情，成为即时零售发展的催化剂。可以预见，明年将是实时零售竞争加剧的拐点。
在即时零售的战场上，30分钟、1小时内送货上门，对平台的流量运营、数字化、配送配送等全链路运营和履约能力是一个极大的考验。
流量运营包括流量获取和营销运营，数字化基础设施的建设是为了提高供需双方的交易效率。履约配送不仅包括终端配送，还包括店内仓储和拣货，即仓拣一体化能力。
此外，即时零售提高了消费者忠诚度和购买频率，这也是即时零售赛道快速增长的主要驱动力。要实现这两点，平台只能不断提高配送时效。快节奏的交货及时性背后，供应链和仓库拣选系统是一切的基础。
以供应链环节为例，对于自营企业来说，在比较质量控制、成本、毛利率时，核心关注的是零售技术带来的效率提升、规模带来的供应链议价能力效果，以及产品选型和研发能力带来的自主产品。品牌及预制产品的毛利率和营业额有所上升。
至于平台类型，它控制的不是商品本身，而是竞争的是生态的丰富程度。
此外，仓库拣货系统是即时零售的核心壁垒，也是这场战争的关键。由于SKU数量较多，配送过程需要考虑仓储和分拣步骤的联动，涉及订单的拆分和合并。这就决定了即时配送模式的产能无法集中，需要以闲置的社会产能为主。
两个阶段叠加，实时配送业务对平台整体调度能力提出了更高的要求。这种调度能力包括比行业同行更高的产品储备、比行业同行更好的拣货周期、比行业同行更高的交货时效。
更快更好的零售履约是维持用户粘性的有力工具，也更容易促进商家品牌与零售平台的合作，从而在竞争中获得优势。
在社区团购、前端仓储赛道的玩家被洗牌的同时，人们本以为消费者会将生鲜零售的基本消费转移到超市，但现实似乎并不理想。
今年的零售业依然“低迷”，单从超市的开店和关店数量就能一窥端倪。
上半年，永辉新开门店20家，关闭17家，净增门店仅3家；而步步高仅新开4家门店，关闭23家门店，净减少19家；连锁龙头红旗上半年新开门店34家，关店79家，净减少45家；绿地精选已关闭全国范围内的大型门店，仅剩8家门店。
本土超市集体“冬眠”，外资超市也日子不好过。沃尔玛退出山东，家乐福退出河南市场，该地区外资少之又少。
超市、超市集体进行大规模“关店”的原因是：一是很多店铺的租金已经到期，不会续约。在超市行业，大多数门店的租赁期限为10年、15年，少数为20年。
如今，本土大卖场扩张的关键期已过15年。对于已经过期的门店，只能关店或者寻找性价比更高的地点。
其次，关闭经营业绩不佳的门店并及时止损，在一定程度上会起到节流的作用，也必将有助于提高企业利润。毕竟开店涉及房租、人工成本等主要支出。
除了租金到期，一些企业也宣布关店的首要原因是疫情反复、经营困难，其次是企业经营策略的调整。
虽然不少超市进行了大刀阔斧的变革，包括调整门店产品结构、发展到家服务、转型为仓储式会员店等，但部分超市的业绩确实有所提升，但还不足以称为“超市”。 “拐点”。经营形势降温是事实，行业变革的局面不会改变。
疫情的影响自然无法避免，实体零售行业也因此面临更加严峻的挑战，但必须懂得如何寻找突破危机的方法。
尤其是后疫情时代，随着逐步放开，市场竞争将更加激烈。商场、超市要学会适应时代发展趋势，建立符合消费习惯的业态，从产品结构和体验角度逐步探索和夺回失去的产品。位置。
与近两年便利店的激烈扩张相比，新开门店的数量甚至超过了过去二十年新开门店的总和，今年以来便利店的整体扩张速度有所放缓。
年初，便利蜂被传有“冬眠计划”，700家门店将暂时关闭。便利蜂的门店一直都是自营，自然需要较高的资金。如果销售利润不能覆盖成本，就会出现亏损，整个公司就不得不做出调整。因此，稳定基本市场是便利蜂的关键。 。
开放特许经营的罗森和美宜家选择了“逆势而行”。今年年中，罗森在中国开设了第5000家门店。年底，美宜佳便利店宣布全国有效门店数量突破3万家。家。
已实现扩张目标的企业主要以低线市场为主，此外还开放特许经营，通过并购、区域特许经营等方式实现规模扩张。
虽然一线城市是便利店企业的首选，但近年来，一线城市的便利店已经高度饱和，租金高，经营压力大。品牌已逐渐进入较低市场。
另一方面，一线城市的容量毕竟有限，无法支撑数百万人的规模和野心。
从运营来看，低线城市的消费活跃度也接近一线城市。主要一线城市客运量大幅下降，三四线城市客运量有所增加。对于品牌来说，在低线城市更容易建立品牌力。
不过，便利店在下沉市场也有一个潜在的竞争对手——夫妻店。这些业态处于零售血统的末端，比品牌便利店更加灵活。
因此，想要占领下沉市场，单纯复制一线城市的产品结构和服务是行不通的。你需要做好供应链管理和精细化运营，让自己更具竞争力。
对于企业来说，在经历了激烈的扩张之后，是时候放慢脚步，调整后疫情时代的发展战略和经营方式了。
垂直电商已经“死”了。剩下的几家垂直电商公司今年也“倒下了”。
母婴商城米娅App已停止服务；奢侈品电商寺库蒸发50亿元退市破产；跨境电商平台羊猫被曝陷入财务危机，有“人走楼空”、“雷雨交加”等说法。非常响亮。
过去，垂直电商因其专注细分市场、满足特定类型用户的需求、产品标准化以及能够快速整合供应链的巨大价值而受到众多资本的青睐，但现在它们已经基本消失了。
事实上，对于垂直电商模式一直存在不少质疑。
首先是交通。垂直平台无论如何产生流量，都很难与淘宝、京东、拼多多竞争。流量将继续被大平台吸走。在流量悬殊的情况下，必须提供促销和补贴。
其次，很多垂直电商销售品类没有太多壁垒，产品缺乏不可替代性。当大平台涉足这一品类时，垂直电商的大坝自然会被冲走。
最后，大平台之间的竞争非常激烈，垂直电商平台很难留下市场空白。
垂直电商如果不能具备核心竞争力和差异化，就很难持续打动消费者。自身商业模式存在缺陷，用户不满情绪不断上升。
在资本的“寒冬”下，垂直电商企业没有足够的现金流和流量，无法再通过烧钱来换取市场份额。此外，流量红利消退，市场增速放缓，收入自然受到一定影响。 。
垂直电商的神话基本破灭，但或许这从一开始就是一个伪命题。依靠低价补贴获得的粉丝对价格更加敏感，来得快去得也快。垂直电商一旦失去价格优势，用户增长就会停滞甚至持续流失。
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