Arc'teryx不是Hermès，安踏瞄准的是LV
文字|英才商务张艳涛
包、Kelly包一价难求，但Alpha SV却逐渐成为中产阶级的标配。尽管Arc'teryx已经开始了“分销”业务，但安踏毕竟更像是LVMH。
不管生意高低，赚钱一定有高低之分。没有老花眼，Hermès依然可以稳坐顶级奢侈品的位置，而LV也因此赚了不少钱。 Arc'teryx也与后者一样，将品牌图腾印刻在人们的心中。通过全球收购，安踏实现了中国加冕，超越阿迪达斯，与耐克并肩。如今，安踏正在发挥“钱”能力，加速巩固地位。
01.持续造血
要购买 Arc'teryx 的热门型号，您甚至可能需要进行分配。正因为如此，始祖鸟比爱马仕更受欢迎。然而，爱马仕和LVMH之间的关系仍然让人难以理解。在奢侈品市场上，名利各占一席之地。
在《2023胡润全球富豪榜》中，“奢侈品之王”、74岁的LVMH首席执行官兼董事长伯纳德·阿诺特成为全球首富；但爱马仕财富背后的 家族也增加了2100亿元，以9000亿元排名第三，较去年上升7位。该家族承诺至少 20 年内不会出售其所持爱马仕股份，此举旨在抵御 LVMH 的恶意收购。
因此，安踏与其说是用始祖鸟来对标爱马仕，其实更像是LVMH。通过收购和运营，不断喂养摇钱树。而Arc’teryx或许是继FILA之后安踏委以重任的又一条成长曲线。
数据显示，2022年，安踏主品牌实现营收277.2亿元，较去年同期的240.12亿元同比增长15.5%； FILA品牌实现营收215.23亿元，较2021年同期的215.23亿元增长15.5%。 2021年同期实现营收8.22亿元，同比下降1.4%。该品牌2022年毛利率和营业利润率分别录得66.4%和20%。 2021年同期，FILA品牌的两项数据分别为70.5%和24.5%。
安踏体育在业绩说明会上解释称，FILA增速放缓的主要原因有两个。首先，FILA的终端渠道100%由品牌直营。如果门店数量不增加，FILA的增长一定来自于同店增长。去年，FILA深受外部环境影响，导致业绩下滑。其次，安踏体育认为，经过FILA过去5-6年的快速发展，其发展逻辑已经发生变化。未来，对增长速度的追求将让位于对增长质量的重视和控制。
本文不会详细介绍FILA的调整。但在这种情况下，安踏需要新鲜血液。
从收购金额不难看出，安踏仅花费3.3亿欧元收购FILA。然而，时代已经变了。 2019年，安踏足足花费46亿欧元收购Amer。 2018年，安踏营收241亿元。难怪这次收购被称为“蛇吞象”。
数据显示，2022年，安踏集团与Amer合资公司的营收将增长21.8%，集团将分享合资公司约2800万的利润。与2019年收购相比，中国市场业务占比增长了两倍。
从Amer近年来的发展来看，Amer在中国的业务份额增长迅速。短短几年内，这一数字几乎增加了两倍。与此同时，Amer也完成了从2020年亏损6亿元到2022年盈利的跨越。
纵观安踏的发展史，自主品牌和FILA都经历了不同的高潮和低谷，但相同的目标是，安踏始终会通过提前布局抵消后顾之忧，迎来新的增长引擎。在新消费理念逐渐成为主流的过程中，“始祖鸟”应该承担起更多动力源来推广新发动机。与爱马仕的“传承”相比，安踏旗下的很多品牌都应该进行“再造”。
02. 并购演变
安踏的并购进化使其在短短10年的时间里就超越了李宁和阿迪达斯，甚至在2022年超过了耐克的总营收。
回顾安踏的进化之路，不难联想到举世瞩目的两大主导细分市场的成长之路。其中之一是由世界首富阿诺德经营的路威酩轩集团(LVMH)。仅LV品牌就在奢侈品市场占据了重量级地位，更何况它还拥有FENDI、Dior、等一系列超级奢侈品牌；更像是汽车行业的大众汽车，在皮埃尔大众的带领下，大众汽车通过疯狂的“买买买”横扫欧洲。不仅为自主品牌打造了一条提升的捷径，而且最终形成了一个高墙高耸的全球汽车帝国。
可以说，精准合理的海外并购可以让“品牌提升”成为一条捷径。作为中国企业出海的代表，安踏无疑展现了最好的案例。
2000年以来，安踏的营收规模和品牌实力随着高频收购而猛增。通过一系列并购，安踏目前已实现营收从2亿元疯狂扩张至537亿元，年复合增长率超过25%。 2015年到2022年的七年间，实现了从100亿到500亿的跨越；同时，在品牌建设方面，安踏除了自有品牌外，已经拥有FILA、KOLON SPORT等品牌，并通过2019年、2016年完成了对国际运动品牌集团Amer的收购，实现了掌控Arc'teryx、、、Peak等品牌。
吃了这么多“优质资产”，它如何“消化”，决定了营养能否被吸收。
以FILA为例。在收购FILA之前，安踏就已经凭借奥运红利实现了快速增长。从2001年申奥成功到北京奥运会结束的一两年，是整个体育用品行业快速发展的黄金十年，行业每年以30%-50的速度增长%。
但一切都有两个方面。得益于红利期，安踏完成了从批发到零售的转型，实现了全球6000家门店的渠道覆盖。但与此同时，库存危机也成为后奥运时代运动品牌集体衰落的导火索。
丁世忠曾表示，如果中国品牌还在打价格战，就没有出路。要赋予品牌文化价值，从“买得起”到“想买”。 ——品牌提升是当时安踏、其他运动品牌乃至中国企业真正成为世界一流企业的发展密码。
当安踏将FILA纳入其版图时，FILA自身的经营状况并不理想。毕竟FILA在接手之前还在亏损。
不过，对于FILA来说，安踏在产品、营销、渠道、细分品类拓展等方面制定了一系列“疗法”。
在产品上，Fila提出“运动美学、潮流时尚”，合作款、联名款层出不穷；在营销方面，斐乐的明星代言总能抓住大众的审美，频频出现在国际各大时装秀上，紧跟国际潮流。从而获得对品牌的认可。在渠道方面，安踏的成功经验帮助Fila通过直销保持了品牌的高端定位，这也带来了更高的毛利率。在品类拓展方面，斐乐还开发了斐乐KIDS、斐乐等子品牌，完成了对不同细分市场的占领。
通过海外收购和品牌重塑，安踏凭借一手资本和一手品牌不断发展。