蒂芙尼百年历史回顾
迎着风雨，百年传承。
1. 旧蒂芙尼时代（1837-1902）：从“杂货店”到钻石之王
创始人出身商业和零售，有很强的商业和销售基因。 Sr.从15岁起就开始帮助父亲经营布料店，干了七年积累商业经验；与欧洲奢侈品巨头的创始人从工匠、生产环节做起进入奢侈品领域不同， Sr.在布料店的零售经历让他具备了商业运作和销售的基因。
以生活方式买手店起家。1837年，老蒂芙尼用最初的1000美元创办了生活方式买手店，主要销售优质文具、时尚珠宝等精美好玩的东西。考虑到：①19世纪30年代，人们的受教育程度与财富紧密相连，受过教育的群体愿意接受入门级的奢侈高端文具等兼具实用性和欣赏性的品类；②当时纽约还未从1835年大火灾中恢复过来，银行货币的超量发行又引发了1837年大恐慌，并引发了经济衰退。老蒂芙尼意识到上流社会的抗风险能力很强。这一阶段，老蒂芙尼专注于在纽约码头选品、进货，并将独特的盒底货品寄售在店内。
1.2. 第二阶段：转型高端珠宝，白银产品成为支柱品类
随着富裕的纽约人的需求，以及航运提供的运输条件，蒂芙尼开辟了高端产品线。考虑到：①在需求方面，老蒂芙尼看到因经济复苏而不断积累财富的纽约人，对进口商品十分推崇，需要能彰显财富与地位的珠宝；②在供应方面，1840年横跨大西洋的丘纳德邮轮启航，提供了运输条件。1841年，老蒂芙尼引入第三个合伙人注入新资本，并派第二个合伙人到法国批量采购，开辟了以包装黄金首饰为主的法国宫廷系列的更高端产品线。销售策略强调巴黎正宗定制，在美国大获成功。1847年，以宝石、纯金、纯银为主的高端产品已成为蒂芙尼进口珠宝的主力军，每周都有一艘邮轮往返于利物浦和纽约之间。邮购目录诞生， Blue首次面世。 1845年，蒂芙尼蓝（ Blue）出现在第一本邮购目录中。蒂芙尼蓝源自绿松石，1840年英国维多利亚女王的盛大婚礼上便出现了这种颜色，之后成为英国婚礼的标配，为蒂芙尼蓝的风靡奠定了坚实的基础。通过蒂芙尼蓝，老蒂芙尼为品牌DNA注入了双重基调：①高贵——维多利亚式英式优雅在美洲大陆的延续；②礼物——对伴侣、朋友、家人和自己的犒赏，美好生活的象征。
拍卖收购法国皇室珠宝，第一次事件营销升级品牌定位。1848年，法国爆发二月革命，派往巴黎的合伙人低价拿走了王室、贵族出售的珠宝；随后，为其举办了专门的展览，通过第一次事件营销成功升级定位，为其国际奢侈品定位再添背书。抓住供需+政策机遇，携手银匠摩尔家族，在银制品行业占据领先地位。考虑：①需求端，19世纪下半叶美国的财富不断积累，银器需求不断上升；②供给端，1848年至1855年美国加州淘金热，产出了大量黄金和白银，可以满足全部生产需求，纽约也涌现出一批技艺精湛的金银工匠； ③政策方面，1842年国会颁布关税，禁止从美国境外进口白银。1847年，蒂芙尼开始涉足银制品行业，1851年与纽约最出色的银匠摩尔达成独家合作，支持蒂芙尼的设计工作，并成立蒂芙尼学校，吸纳人才，为蒂芙尼日后逐渐完善的珠宝产业链奠定了基础。同年，蒂芙尼成为美国第一家制定925纯银标准的公司，该标准随后被美国正式采用并采纳，进一步推动了行业规范化发展。
1.3. 第三阶段：现代公司治理，拥有独立设计、制造的珠宝零售商
股权激励实现合伙人约束，建立现代公司治理结构。1850年，蒂芙尼在欧洲寻找钻石镶嵌及珠宝制作工匠，启动欧洲采购业务及人才引进工作，对关键人才进行利益绑定并通过股权激励，拓展海外业务；1868年，建立现代公司治理结构，成立股份公司。充分利用事件营销，提升品牌知名度。蒂芙尼先后围绕大西洋海底电缆纪念品、重要事件奖杯设计合作、标志性黄钻店内珍品的收购与打造、皇室珠宝的大规模收购等进行事件营销，使蒂芙尼成为追求极致之美、提升品牌知名度的象征；1886年，推出爆款产品——六爪镶嵌订婚戒指，在光线的折射下，呈现出璀璨夺目的视觉效果，相比于传统的欧式包镶，钻石更显尊贵。技术的创新满足了消费者炫耀心理，打造出了极具辨识度的经典产品。
欧洲制造转向美洲制造，珠宝贸易升级为拥有独立设计制造的珠宝零售商。考虑：①供给端，首先由于美国技术工人工资高，一批技术精湛的珠宝设计宝石切割抛光工匠从欧洲移民到美国，其次美国淡水珍珠资源和金银矿藏的勘探提供了条件；②需求端，美国消费者对奢侈品的需求增加，随着国家实力上升和民族自豪感不断增强，对欧洲制造的偏好逐渐转变为对美国制造的渴望。19世纪中后期，蒂芙尼从欧洲制造转向美洲制造，从珠宝贸易商升级为拥有独立设计制造能力的珠宝零售商。注重门店渠道，积极布局国际业务。对蒂芙尼来说，门店起着至关重要的作用：①设计梦幻般的橱窗是蒂芙尼的橱窗，成为吸引顾客的唯一法宝；②品牌图腾； ③美国奢侈品牌寥寥无几，蒂芙尼成为纽约贵妇和文人雅士的不二选择。截至1994年，第五大道旗舰店仍为蒂芙尼贡献了19%的净销售收入。与此同时，蒂芙尼积极发展国际业务，1871年在伦敦开设第二家海外办事处，1891年在伦敦开设第一家海外旗舰店，1910年在巴黎歌剧院附近开设标志性旗舰店。欧洲当地高端客户不断增多，零售活动逐渐深入。
摘要：旧蒂芙尼时代，公司经历了三次转型，从生活方式买手店到珠宝商，再到拥有独立设计、生产能力的珠宝零售商，产品品类从精品杂货转向银饰、高端珠宝，依靠自身强大的销售和品牌营销基因，提升了品牌知名度，升级了定位。
2、美国人均收入达到5000美元，珠宝消费增速迎来拐点
老蒂芙尼去世后，摩尔家族接管了公司。1902年，老蒂芙尼去世，其长子路易·康诺特·蒂芙尼正式加入公司，担任品牌艺术总监。他的作品丰富，艺术性极强，但他一直没有负责过公司的管理运营。这期间，在老蒂芙尼的老仆人库克接手公司5年后，摩尔家族才接管了公司，直到1955年。由于缺乏大师级人物，品牌的话语权逐渐减弱。第一次世界大战影响了钻石的供应，欧洲奢侈品的需求回流到美国。1914年至1918年，第一次世界大战爆发，钻石矿场相继关闭，南非钻石业几乎停产。欧洲战场已经无法满足美国富人的奢侈品需求，消费又回流到美国。 1914年至1919年，蒂芙尼的销售额从700万美元增至1770万美元，扣除通货膨胀后年复合增长率为7.9%。一战后，欧美邮轮盛行，奢侈品消费需求外流。一战后美国经济蓬勃发展，大型邮轮兴起，美国富人倾向于在欧洲旅游时而非在美国国内购买奢侈品，这对主要在美国开展业务的蒂芙尼造成了影响。大萧条、二战导致经济衰退，高级珠宝需求低迷，蒂芙尼因此削减冬季生产。1929年长达10年的大萧条给蒂芙尼带来第一次危机，每年销售额几乎减少一半；1932年，美国政府对珠宝产品加征10%的税，加剧了蒂芙尼的危机； 1933年至1939年，蒂芙尼不断控制成本、裁减员工，勉强将累计亏损控制在100万美元以内；1939年至1945年，第二次世界大战爆发，美国经济成长率急剧下降，1940年，蒂芙尼关闭了伦敦门店。
由于经营困难，蒂芙尼寻求被收购。1952年，蒂芙尼关闭了巴黎门店，1953年因经营困难相应净利润仅为2.49万美元，1955年净利润仅为17万美元。为避免控制权被宝路华夺取，蒂芙尼找到奢侈品百货公司老板霍文寻求收购。1955年，霍文收购了蒂芙尼51%的股份，收购后亲自出任董事会主席兼首席执行官，蒂芙尼进入霍文时代。总结：虽然奢侈珠宝的主要消费者是最能抵御风险的上层社会群体，但大萧条是20世纪持续时间最长、范围最广、强度最大的经济衰退，对整个社会影响深远，给珠宝商的经营带来巨大压力。
3、时代（1955-1979）：延续品牌DNA，抢占日本市场
3.1. 第一阶段：重塑品牌，焕发年轻活力
霍尔温的特质让的奢侈品牌重新焕发活力。霍尔温身上有着让的奢侈品牌重新焕发活力的基因：①丰富的奢侈品零售经验。他从布朗大学毕业后，30岁就加入梅西百货担任总裁，40岁之前就成为美国历史最悠久的奢侈品百货公司的总裁，十年后成立投资公司收购美国高端百货公司 ；②成长于具有欧洲文化底蕴的家庭，品味不俗；③对艺术充满兴趣，连续四年参加美国大都会举办的各类培训课程；④在上流社会人脉广泛。在“品味导向”战略的指引下，经过一系列改革，公司业绩回暖。具体举措为：①对销售的银色火柴盒盖、祖母绿胸针等廉价产品进行清仓大甩卖，并立下不卖此类产品的铁律； ②1955年，霍尔温开始大规模推广蓝盒包装，重新获得品牌认知度；③引入连接美国及欧洲各国时尚、设计圈的丘克斯担任设计总监，带领蒂芙尼梳理风格，成为美国好品味的代名词，吸引更多欧洲人才加入，并开创通过独家协议将设计师与品牌绑定的“平台模式”，强调设计；④1960年撰写《蒂芙尼青少年的餐桌礼仪》，将蒂芙尼倡导的精致生活理念重新介绍给大众。在霍尔温的努力下，1955年蒂芙尼的净利润为17万美元，1960年则达到了57万美元。
《蒂芙尼的早餐》成为经典，品牌再次受到广泛关注。1961年，由顶级影星奥黛丽赫本主演的《蒂芙尼的早餐》在全国上映。蒂芙尼象征着上流社会的美丽、奢华和地位，能够满足女性的幻想和欲望。蒂芙尼再次受到广泛关注。2017年，蒂芙尼在纽约第五大道旗舰店开设了一家咖啡店Blue Box Café，提供早餐，让《蒂芙尼的早餐》成为现实。
1960年代，战后经济复苏，霍温全身心投入蒂芙尼的经营。在政府经济干预、军事技术商品化等因素影响下，美国经济增长进入“黄金时代”，美国GDP从1961年的5233亿美元增长到1971年的10634亿美元，CAGR高达7.3%。美国珠宝和钟表投资1961-1971年的复合增长率达8.8%。相比其他消费品，奢侈品在经济复苏中反弹最快、幅度最大。霍温于1960年出售邦维特·特勒，并于1961年组织财团收购蒂芙尼全部股份，自己持有20%股份，开始全身心投入蒂芙尼的经营。适应时代变化，引入新鲜的设计血液。 1960年代，欧美的年轻人掀起了一股流行文化的潮流，蒂芙尼看到这股潮流之后，引进了一批年轻的珠宝设计人才，其中包括曾在梵克雅宝工作的唐纳德·克拉弗林（ ，1965年入职）和安吉拉·卡明斯（ ，1967年入职）。70、80年代以后，女权运动开始兴起，更多的女性开始用时装展现独立个性，取悦自己的需求也随之涌现。1974年，艾尔莎被签为第二位专属设计师，蒂芙尼通过给她所设计的珠宝销售分成实施强有力的激励。正是艾尔莎让蒂芙尼的设计风格由繁复走向简约，开启了大众珠宝的篇章。
3.2. 第二阶段：日本快速推进，代理模式实现快速扩张
美国结婚率不断上升，本土专卖店开始扩张。美国结婚率在20世纪60年代初开始上升，并在1972年达到最高峰10.9‰。1963年，蒂芙尼买下第五大道旗舰店的土地所有权，1964年在休斯顿和旧金山开设两家专卖店，1966年和1969年分别在芝加哥和亚特兰大开设专卖店。1966年，蒂芙尼的净利润达到170万美元。20世纪70年代，美国遭遇滞胀危机，1972年开始的粮食危机，1973年10月爆发第四次中东战争，70年代末伊朗爆发革命，石油出口彻底停滞，引发第二次油价暴涨。几次危机导致美国出现恶性通货膨胀，经济停滞，失业率上升，通货膨胀率上升。在此背景下，美国奢侈配饰的销售本应受到严重的负面影响，但蒂芙尼的利润却不断增长，因为霍尔温拓展了相对强劲的日本市场。日本市场通过代理模式实现了快速增长。1950年朝鲜战争期间，日本生产美国军需品，积累了资金和技术，并接受了美国援助贷款，其经济在1955年至1972年间迅速发展，1972年日本经济首次超过德国，成为世界第二大经济体。1972年，在代理三越百货的经营下，蒂芙尼在日本的业务蒸蒸日上，并通过批发模式实现海外业务的轻资产扩张。1977年，蒂芙尼销售额突破6000万美元，净利润达到400万美元。1979年，82岁的霍尔温将手中17%的股份出售给美国美容及香水直销巨头雅芳。
总结：霍尔温接手后，立即调整定位，延续品牌DNA，抓住60年代战后经济复苏的黄金时期，实现门店和业绩扩张；70年代抢占日本市场，一定程度上对冲美国滞胀环境的压力，并早早进入日本市场，奠定了在日本的地位。2008年至2018年，在日本市场始终保持奢侈珠宝市场份额第一。
3.3.雅芳时代（1979-1984）：经营策略定位偏差，品牌受损
雅芳集团当时是直销美妆巨头，其传统香水业务停滞不前，核心化妆品业务放缓，时尚珠宝业务成为主要增长动力。为了强化珠宝业务，探索上门直销以外的零售模式，雅芳集团于1979年初完成对蒂芙尼的收购，一年后，蒂芙尼的曾孙接任首席执行官。作为一家强调现代管理和运营效率的集团，雅芳集团在1979年至1984年间向蒂芙尼追加投资5390万美元，措施包括引入订单处理系统、POS机、翻新核心门店、推出专属信用卡、拓展直邮业务、建立员工培训体系等。但为了满足这些投资现金流，雅芳不惜出售蒂芙尼的珍稀宝石库存。
雅芳集团品牌战略定位失当，蒂芙尼盈利表现低于预期。大众产品与奢侈品的商业逻辑存在巨大差异：①雅芳集团没有意识到奢侈品门店打造耗时耗力、成本高，且回报缓慢，收购后蒂芙尼至1984年底仅在达拉斯、堪萨斯城和波士顿开设了3家新店，远低于此前设定的15家目标。②在此期间，大部分营收来自毛利率较低的瓷器、玻璃器皿等品类，蓝皮书中的产品种类扩大到50美元的圆珠笔等，对奢侈珠宝的形象造成严重冲击；③对运营效率和大众市场的关注，使蒂芙尼对高端客群的需求不再敏感，导致高端客户流失；④品牌广告投放量连年下滑。 1983年，蒂芙尼销售收入增至1.25亿美元，净利润仅210万美元，净利润率不足3%，在当时富人数量和购买力不断上升的背景下，远低于雅芳内部设定的8%的及格线，拖累业绩，雅芳集团决定将蒂芙尼出售。回归本质，坚守设计与品质。1979年，约翰·洛林接替丘克斯担任设计总监30年：①“回归本质”——坚守原料、工艺与设计的品质，设计图集罗马数字系列等经典作品；②在对蒂芙尼档案资料的整理与研究基础上，整理出版21部优质内容作为沟通材料。洛林成为品牌大使，展现品牌的深度与厚度。作为设计平台的连接者，在1980年引入名门后裔帕洛玛·毕加索（ ）作为第三位独家设计师，三位独家设计师的产品在2019年仍贡献了 12%的销售额。
总结：与霍文不同，雅芳集团作为直销巨头，在运营奢侈品品牌资产方面缺乏经验和知识。蒂芙尼不仅收入增长但利润不增，还卖掉了珍贵的宝石，损害了品牌形象，失去了核心的忠实高端客户，失去了定价权。这说明现代管理和运营效率并不是奢侈品业务的重点。
4. 钱尼时代（1984-2014）：借助资本市场实现持续稳健扩张
管理层收购，蒂芙尼迎来了钱尼时代。1984年，雅芳集团总裁钱尼被派到蒂芙尼执掌大权。出于对蒂芙尼品牌更深层次的了解和信心，时任蒂芙尼董事会主席的钱尼带领30名高管开启管理层收购，共持有20%的股份。管理层持股进一步增强了公司对长期发展的信心，保持了员工的稳定性。据2007年粗略统计，蒂芙尼的员工流动率不足10%，高管团队平均任期长达18年。钱尼的亲传弟子自1999年起担任首席执行官，2015年宣布退休。他在任内大力开拓中国、日本等亚洲新兴市场，带领蒂芙尼销售额从14.5亿美元增长至42.5亿美元，营业利润从2.57亿美元增长至8.9亿美元。
4.1. 第一阶段：改革重塑高端定位，成功上市
20世纪80年代，美国家庭收入快速增长，品牌、品质消费兴起。20世纪70年代末，美国人均GDP从9000美元加速上升至3万美元，居民追求品质消费；70年代末至80年代，美国消费享乐主义盛行，“雅皮士”风潮兴起，成为品牌、品质消费兴起的时代缩影；1979年至1989年，美国1%家庭的年均收入从28万美元增长至52.5万美元。物质财富的充裕为高端消费的发展提供了肥沃的土壤。钱尼大胆改革，纠正偏差，重塑高端定位。上任后，钱尼进行了一系列改革：①重塑的奢华定位，引入哈利宝石学家采购优质钻石，打造单价十万美元以上的奢华珠宝单品，凸显品牌形象；②将品牌产品占比由1984年的50%提升至1989年的72%，提高毛利率；③针对高收入职业女性的日常佩戴需求，提供更丰富的珠宝选择；④加强对富裕消费者的营销投入，包括时尚杂志平面广告、珠宝典藏展等活动营销；⑤打造顾问式销售团队，更注重考核，流程更加多样；⑥积极拓展海外，1986年，通过批发模式在日本市场拥有15个销售网点，并在英国建立合作关系，实现轻资产扩张； ⑦1987年推出首款品牌香水，随后跟随其他欧洲奢侈品牌推出丝巾等配饰产品；⑧出版《如何选购宝石》介绍钻石的4C标准，加深大众对蒂芙尼工艺与专业精神的了解和信任。
业务好转，公司成功上市。1986年，美国经济好转，公司邮购销售步入上升通道，同店销售增长；“浮动利率条款+通胀上升和利率下降”缓解了利息支出压力。在股市繁荣的背景下，上市融资还债成为更好的选择。1987年，蒂芙尼凭借业绩的提升和国际品牌历史得到全球投资者的认可，获得四倍超额认购量，在纽交所上市。
日本市场由批发转为直销，贡献了15%的销售额。1987年日本签署广场协议，泡沫高涨，1989年政府主动出击抑制泡沫扩大，泡沫破灭后日本开始陷入失去的二十年。1992年，三越百货在日本的批发采购占到了总销售额的15%。从长远来看，在1993年接手三越百货原经营的29家日本门店，由批发经营模式转为持有库存、以经营为主的直销模式。截至2019年，日本市场仍是的重要市场，贡献了约15.4%的销售额。
4.2. 第二阶段：供应链保障品控，但手表的短板依然明显
珠宝供应链垂直整合，确保品质控制。①原料直采：1999年收购加拿大钻石矿股权实现上游整合，定期从钻石生产商直接批量采购并严选钻石原石。全球符合其甄选标准的宝石级钻石仅有0.04%；②增加自产比例：2019年60%产品为自产，40%由第三方生产，未来自产比例将继续提升；③丰富珠宝工匠资源：截至2020年底， 1.4万名员工中，珠宝工匠人数达5000人，占比超过1/3。通过对供应链的强控，完成钻石的全流程追溯。
蒂芙尼推出经典的T系列产品，2009年Keys系列问世，2013年聘请Am 担任设计总监，推出独具特色的“T系列”等作品。
钟表业务硬伤频出，多方筹划、发力。钟表和珠宝同为硬奢侈品，早在1851年，就成为知名瑞士品牌百达翡丽在美国最早的经销商，并联手推出产品；1866年，推出美国第一款计时码表—— Timer；1868年，在瑞士建造高标准表厂，后于1878年将工厂出售给百达翡丽。此后，不再掌控钟表设计、生产等核心资源。但相较于卡地亚、宝格丽钟表业务的营收贡献， 2019年的钟表业务营收贡献占比仅为1%，钟表业务是相对短板。
与斯沃琪的合作因诉求不同而告终。2008年，蒂芙尼与斯沃琪成立合资公司，约定斯沃琪集团代理制造并发展蒂芙尼的腕表业务，期限为20年。在合作过程中，因产品定位诉求不同，2011年双方谈判破裂。2013年，蒂芙尼亏损高达4.8亿元。同年，斯沃琪宣布以10亿美元收购顶级珠宝品牌哈利。总结：钱尼在蒂芙尼陷入财务困境时发起管理层收购，充分表明了他对蒂芙尼奢侈品牌资产价值的认识；管理层收购后经营者和所有者的团结，让钱尼的团队能够从长远考虑问题，承担短期损失，并接手三越百货在日本经营的29家门店。借助资本市场的力量，全球专卖店网络迅速扩张，业务获得长足发展；腕表业务方面，公司积极规划、努力弥补，但仍存在不足。
5. 动荡时代（2015-2019）：内忧外患驱动产品创新与年轻化
库门纳尔的职业生涯始于宝洁公司，从事营销和销售工作。1995 年，他加入 LVMH，担任酩悦欧洲区总监和酩悦香槟首席执行官。2011 年，他加入蒂芙尼，担任执行副总裁，负责全球销售和分销以及设计和营销职能。2015 年 4 月，他成为蒂芙尼新任首席执行官。
自2015年以来，蒂法尼的收入主要是由于：外部因素：2016年，特朗普成为总统，在特朗普大厦中聚集了抗议，影响了蒂芙尼的第五大道商店的运作，包括亚洲太平洋地区的8家商店，由于巴黎，法国的恐怖袭击，法国和其他欧洲市场的支出大大减少了。 In 2016, total of 20.281 /yoy +21%, and net of 6.025 brown/yoy +64%; ② such as and and , the board of that its was . The rate is on the , and is under . to data from the Pew , the rate of over 18 in 2014 was 50%, far lower than 72% in 1960; to data from the China , China's rate has also been since 2013. From 2015 to 2016, the price of 's . the of a in sales, the of sales also , and the of gold and with an price of less than US$500 .
团队重组，战略调整和绩效在2017年恢复了增长，蒂芙尼（）在2017年7月与创意总监，首席执行官和主席一起进行了重组； 在纽约开业，以提高品牌的开发效率，从“创造力到成品”；新的首席艺术官推出了艰苦的塑料系列，并在2018年推出了适合日常匹配的花韵系列 - 商店显示，增加曝光率和新产品的展示。对于其他产品：①推出了一系列的创意家庭装饰产品，以增加社交媒体的声音并在年轻人中获得流行；
为了解决不足的品牌信息传播问题：①在2017年，纽约的第五大道旗舰店开业，使蒂芙尼的早餐成为现实；旗舰店开始翻新。
对于海外市场：自1993年中国的人均GDP开始增长以来，在中国开放，在中国只有2家商店，而在中国台湾只有1家商店。对于美洲，大中国占亚太地区的近60％，这是由于外部因素削弱，公司团队和战略的重组以及中国市场高增长的逐步驱动。
摘要：蒂芙尼（）面临着潘多拉（）等时尚珠宝品牌的外部竞争，以及在2015 - 2016年下降之后，诸如老化品牌形象和产品创新不足之类的内部问题。
6.合并后时代（2019-2023）：专注于产品营销和授权
LVMH收购，的高级管理团队在2019年11月进行了更改，LVMH宣布收购，两党最终以158亿美元的价格完成了交易，的团队“更改了”。开发，营销和销售。
LVMH接管了蒂法尼（），主要调整是：①品牌定位和产品定价。纽约的帝国建筑，估计的价格将在2000万美元和3000万美元之间，并在珠宝领域中促进了该品牌的青年和潮流。 “不是您母亲的”营销活动是为了促进其500美元至2,600美元的价格范围，同时进行了广泛的联合合作，连续推出了与街头时尚品牌的合作系列，并与Fendi一起推出了限量版在2015年下半年获得的在线化过程，它推出了移动软件“使爱情真实的”和“订婚戒指顾问”以中国市场为例。
: LVMH Group has rich and in goods . Its to on and that is to young . After the in 2021, the rate of LVMH Group's and watch will reach 12% in 2022. In the , LVMH is to its in , and , and its is worth to.