2019年CPA《战略与风险管理》考试答案（考生回忆版）
B. 买方可以协商规模经济
C. 允许使用外部 Xisai 网络和外部技术
D.有利于取得供应竞争优势
【参考答案】BC
10、美国服装公司每年都采用投资回报率、销售利润率、资产周转率等比率指标来评估公司的经营业绩。下列各项中，该公司采用的业绩评价指标的局限性包括（ ）。
A. 鼓励短期行为
B. 该比率不是恒定的
C. 比率不能作为目标
D. 可比信息可用性较差
【参考答案】ABD
11、理发行业由众多的中小企业组成，没有哪家企业占有较大的市场份额，或者对整个行业的发展产生较大的影响。造成理发行业出现上述状况的原因是（ ）。
A.理发行业运营成本变化迅速
B. 理发行业进入门槛低
c. 美发市场需求多样化，产品差异化程度高
D.理发行业很难实现规模经济
【参考答案】BCD。
12、主营太阳能电池组件业务的日华股份上市后，通过股权融资、债券融资、银行贷款、信用融资、私募等多种方式募集资金近70亿元，投资了多个光伏产业链，还大量投资了房地产、汽车等项目。后因国际市场对光伏产业需求大幅萎缩，导致公司出现巨额亏损，并陷入债务危机。本案中，日华股份面临的主要风险类型有（）。
A.战略风险
B. 政治风险
C.社会和文化风险
D.财务风险
【参考答案】AD
13、景川餐饮公司近期实行了新的经营模式，顾客可按照公司提供的菜单点菜，也可以自带菜谱和食材交给公司厨师烹饪，支付一定的学习费用后，还可以在厨师的指导下自己动手做菜，在享受美味的同时提高厨艺。这些新的经营模式使公司的客户群和营业收入增加了20%以上。从集约化战略角度看，景川餐饮公司的上述做法属于（ ）。
A.市场渗透策略
B. 集中化策略
C. 整合战略
D、产品发展战略
【参考答案】AD
14、A公司某年的投资回报率为5%，销售额增长率为10%，经计算A公司的加权平均资金成本为8%，可持续增长率为6%，上例中A公司应选择的财务策略是（ ）。
A. 全面重组
B. 改变财务政策
C.提高资本回报率
D.销售
【参考答案】AD
3.简答题
1、日升家具成立于1995年，1996年在中国设立生产基地，建成5个制造工厂。日升家具最初从事OEM业务，为M国客户FC生产家具配件和小型家具部件。后来公司业务拓展到餐厅和卧室家具，成为中国第一家生产卧室家具的公司。1998年，日升家具的月出货量从100个集装箱大幅提升至300个集装箱，制造能力远超昔日的家具行业领头羊。
1999年以前，日升家具几乎全部出口，只做OEM业务，没有自有品牌。公司意识到在低附加值业务中打造自有品牌的重要性。1999年3月，日升在M国成立公司，创立公司品牌“LC”，主营中低端家具生产销售。但日升自创品牌在M国业绩并不显著。因此，公司进行了四次跨国并购，收购了欧美知名公司的品牌、渠道、研发设计、制造能力等战略资产，实现了从OEM到原始设计制造商（OBM）的升级。
2001年，日盛公司斥巨资完成对原客户FC公司的收购，直接进入M国中高端家具市场。
于2005年成功上市，上市后公司市值由2004年的1.37亿美元跃升至2005年的3.69亿美元，增长2.69倍。
凭借雄厚的资金和产能支撑，日升公司在2006年至2008年连续收购了三家国际大型家具制造商。四次跨国收购使日升的产品线从单一的中低端木质家具，拓展到低端、高端、高档木质家具以及沙发、酒店家具等产品线；销售市场也从美国拓展到了欧洲。2000年和2008年，日升公司在国内设立研发中心的基础上，分别在美国和欧洲设立了研发中心。
2007年以来，全球经济环境发生很大变化，基于对国内市场潜力的判断，日升公司及时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场。多年的国际化经验，使日升公司储备和积累了大量生产、设计、销售方面的人才和经验。2008年，日升公司全面亮相国内展会，展出了专门针对国内市场开发的三大品牌：“日升家居”、“日升家居”、“日升之家”。2009年9月，日升国际时尚馆在中国正式落成。
日盛公司在已有知名品牌的基础上，通过加盟品牌和针对细分客户建立新品牌，进一步巩固OBM业务。2010年进军酒店家具业务，在J国、N国建立生产基地；2009年、2012年推出加盟品牌“PDH”、“PDK”；2011年推出青少年家具品牌“SM”；2012年在M国推出加盟品牌“杨”；2013年推出加盟品牌“B”；2014年推出婴儿家具品牌“SB/”。日盛公司OBM业务占总业务的90%左右。目前，日盛公司在国内18个城市23家门店销售产品，国际市场仍是日盛公司的主要市场。
要求：
（1）简要分析日盛公司“由OEM向OBM升级”的发展路径。
（2）简单分析一下日升“从OEM到0BM升级”所展现出的企业能力。
2、1992年，以家电研发、生产、销售为主营业务的新达公司确立了“科技型企业”的发展战略。公司董事长程静强调：“那些只进口不研发，落后了再进口的企业，没有追求，必将灭亡。”新达公司拒绝参与彩电行业的价格战，每年将销售收入的5%投入研发。公司实行奖金与开发成果挂钩制度，将技术开发人员的工资提高到一线工人的3倍。几十年来，新达公司彩电事业的发展经历了四个关键转折点。
（1）2005年，“中国芯”研发成功，我国第一颗具有自主知识产权并实现产业化的数字视频处理芯片在信达生物诞生，彻底打破了国外芯片的垄断。2013年，国内首款网络多媒体电视SOC主芯片研发成功并量产。2015年，VP画质引擎芯片发布，让信达生物正式与国际行业巨头比肩，成为一家拥有自主高端画质芯片的中国企业。（2）建成我国电视行业第一条液晶模组生产线，彻底扭转了我国液晶模组几乎全部依赖国外公司的局面，率先在平板电视领域完成产业链的突破。（3）UL电视与激光电视并行，其中“L显示技术”是信达生物近十年来第三次针对电视行业上游垄断发起的突破。 凭借耗时7年研发的激光电视，提前锁定主动权，在全球大屏电视市场赢得一席之地。
（4）转型布局智能电视。2017年，新达公司推出的5大智能系统，从简单的单向人机交互，发展到更简单的触控交互、智能交互，主动感知用户需求，实现智能推荐。新达公司依托强大的研发能力，在优秀的销售团队支持下，实现了产品销量和营销收入的稳步增长。据相关部门提供的信息，2018年，新达公司电视营业收入在全球品牌中排名第三，在国产品牌中排名第一。
要求：
（1）简要分析鑫达公司实施的竞争战略类型，并从资源、能力角度分析鑫达公司实施该竞争战略的条件。
（2）简要分析信达生物的研发定位。
3、孙公司是G省首家发行股票并于2013年上市的公司，主营业务为水泥及水泥制品的生产和销售。2018年5月，某财经媒体对孙公司的多项经营违规行为进行了深度报道。该报道在微博等网络平台引发热议后，G省证监局迅速作出反应并立案调查。
根据证监局调查结果，孙公司业务违规行为主要包括：
（1）2016年9月，孙公司与银行签订保证合同，为其大股东星德集团5000万元贷款提供担保，并承担连带责任。2016年11月，星德集团向隆辉公司借款2亿元，孙公司为该笔贷款提供担保。贷款到期，星德集团未归还贷款，隆辉公司向法院提起诉讼。法院判决孙公司作为贷款担保人，须与星德集团共同偿还债务本息。上述两起担保均未在2016年年报中披露。
（2）孙公司从A公司采购熟料等重要原材料，双方签订长期供货合同，价格比市场价格高出40%。孙公司还以租赁方式从B公司引进一台设备，租赁费为每年5000万元，而同类设备的市场租赁价格为4000万元。经调查，A公司和B公司均为星泰集团的全资子公司。
（3）2017年末，Sun 以每股6元的价格向 Group发行了1亿股股票，而当时Sun 的股价为每股12元，相当于此次定向增发折价50%。
（4）尚德电力公告拟收购C公司100%股权。由于C公司具有物联网概念，公告发布后10个交易日内尚德电力股价飙升70%。公告发布前几天，星德集团实际控制人刘某买入尚德电力100万股，公告发布后卖出，获利600万元。经查，刘某买卖股票的时间正处于证监会认定的敏感期。
（5）2017年5月，Sun 以20亿元收购了其大股东星科技集团所持有的D公司全部股份，但当时D公司净资产5000万元，盈利状况不佳，业内人士西赛网质疑此次收购是否定价过高。
（6）2016年，孙公司1.4亿元销售费用未及时入账，导致2016年年报存在虚假记载。另外，与星光集团的多项财务交易未披露、未记录，导致孙公司2016年、2017年年报存在虚假信息和虚假记载。但孙公司上述年报经会计师事务所审计后，审计人员均出具了标准无保留审计意见。证监会根据上述调查结果，依法对孙公司及其大股东星光集团作出行政处罚。
要求：
（1）围绕“三大公司治理问题”，简要分析升阳公司终极股东“隧道”行为在利益输送中的主要表现。
（2）简要分析本案例中公司治理基础设施所发挥的作用。
4、2008年，传统汽车厂商旭辉决定研发生产国内第一辆新能源汽车，这一举动被同行视为一次“逆风而行”的冒险之举。
首先，对于传统汽车企业来说，发展新能源汽车是一个全新的挑战，能源汽车的驱动原理与传统燃油汽车有着根本的不同，技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求，对企业来说都是严峻的考验。
其次，新能源汽车的运营模式、行业规范、服务体系无法模仿传统燃油汽车，存在诸多不确定性。
三是新能源汽车供应链建设处于初始阶段，企业原材料、零部件等供应不足，分销渠道、充电设备、维修保养、保险等服务非常不完善。
四是传统汽车企业和消费者的困惑与观望。2014年下半年，政府推出了一系列扶持措施。
新能源汽车产业政策，而传统汽车企业此前多采取深耕传统燃油车、降低被新能源汽车替代风险的策略。消费者普遍认为，新能源汽车技术尚不成熟，服务设施尚不完善，价格过高，而随着规模经济和经验曲线的形成，价格肯定会大幅下降，第二代、第三代产品会快速替代现有产品，因此采取观望态度。在这种情况下，企业营销的中心活动只能是选择客户目标，诱导初步购买行为。写一篇通往国大之路的路程 旭辉公司凭借着不屈不挠的勇气和远见，十年坚持，实现了对新能源汽车领域核心技术的掌控和完整的产业链布局，也迎来了国内外新能源汽车销售的全面爆发。迄今为止，旭辉公司是全球唯一一家同时掌握新能源汽车电池、电机、电控及充电设施等核心技术，整车制造，以及成熟的市场推广经验的企业。 旭辉公司优质、低价的新能源汽车已遍布全球六大洲50个国家和地区。
要求：
（1）简要分析新能源汽车产业作为新兴产业的内部结构特征。
（2）简要分析新能源汽车行业作为新兴产业的早期进入壁垒。
（3）简要分析新能源汽车产业作为新兴产业的发展障碍。
四、综合题
数据 1
1994年，电表行业巨头胜达进军空调行业。由于当时空调还是少数人享用的奢侈品，胜达与行业内其他企业一样，将产品定位为高端空调。由于胜达空调没有品牌优势，产品个性与竞争对手相差无几，因此在规模上一直没有太大突破，年产量不足60万台。
经过几年的拼搏，胜达熬了下来。1999年以后，胜达意识到国产空调从少数人的奢侈品向大众消费品转变的时机已经到来，市场需要大量普通百姓买得起、用的上“平民品牌”空调。处于弱势地位的胜达找到了挑战竞争对手、壮大自己的法宝：以个性取胜。经过周密的策划，2002年4月，胜达突然在百余名记者面前抛出了《空调成本白皮书》。白皮书指出，一台1.5马力的冷暖空调的生产成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、制造商利润52元，市场零售价应为1880元。 而当时市场上其他同款1.5马力的空调售价大多在2800元至3800元之间。
在宣布空调降价的同时，胜达公司全线下调空调产品价格，平均降幅达20%。胜达公司得罪了同行，却赢得了无数消费者。2003年，胜达空调销量达250万台，跻身国内前三，比2002年增长了近100万台。胜达公司发起的价格战，也导致整个空调行业的产品个性不断下降，市场均价从2002年的2500元跌至2003年的2000元。
胜达公司在空调制造业打价格战，并非鲁莽之举，而是立足于自身的优势。首先，在胜达公司的家乡N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经形成。胜达公司通过整合这些企业，实现了产品零部件90%的自产率。相比同类企业一般不超过50%的自产率，胜达公司在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面，在整机制造成本上具有优势。以空调的关键零部件冷凝器和蒸发器为例，它们的成本一般占到空调总成本的80%以上，自2000年胜达公司成立分公司以来，这类零部件成本已下降到原来外购的3/5左右，而且质量更优。
其次，2001年公司引进了世界最先进的信息化管理工具ERP，加上公司内部各部门实行严格的承包制，对提高企业效率、降低运营成本起到了很大的作用。
第三，在采购环节，盛达公司采取自产与外包并举的方式。当自产的质量和价格都有优势，而自产的竞争力明显不如外包时，盛达公司会毫不犹豫地采用外包，甚至关闭自产部门。盛达公司借鉴国外公司的“全球质量比价”模式，其加工蒸发器、冷凝器的自动化生产设备从J国采购；保证涂层10年不脱落、不生锈的瓦格纳喷涂设备从D国引进；制造空调塑壳的ABS粉末来自H国；机身上的所有连接件均从M国采购。这些设备和原材料的共同特点是质量相对较好，价格全球最低。
最后，以年轻人为主的人员结构和灵活的民营企业机制也是盛达成本优势的另一来源。盛达是新成立企业，没有下岗职工和退休人员的负担；盛达充分利用灵活的民营企业机制，实行全面承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对提高企业效益、降低运营成本发挥了重要作用。
数据 2
但盛达也始终饱受质疑甚至诟病：“盛达的‘价格屠夫’策略是否断送了自身的创新之路？”“盛达的低价营销获得了规模优势，却牺牲了品牌优势。”近年来，随着国内消费升级和产品更新换代，大众对于空调的需求开始由“功能性”转向“品质性”，盛达越来越意识到启动新战略转型的必要性和紧迫性。
早在2012年，胜达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网化、智能化发展战略。为避免与国内空调行业优势品牌正面竞争，胜达公司将目标客户聚焦于新一代网络消费群体，充分依托电商平台，利用18-35岁年轻消费者熟悉的代言人和传播方式，树立年轻时尚的品牌形象，打造“倾城”、“淑女纤体”等情感型明星产品，吸引了一批有时尚要求、重视情感、注重性价比的年轻人。这一选择让胜达公司的产品品质和创新力不断提升，从而实现跨越式增长。紧接着的2013年，胜达公司开始对企业产品进行升级，累计投入30多亿元用于技术创新和效率提升。 先后启动二级供应链管理，引进全球领先的检测设备，并吸纳50%以上的硕士、博士组成创新型科研团队，从根本上把控产品质量。
2017年，盛达智能工厂建成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力实现产品品质的再一次提升；在J设立研发中心，实现产品智能化比例超过80%；并规划多个智能制造基地，累计投资超过150亿元，为实现空调行业全智能化一体化做好准备。
数据 3
自2017年下半年以来，盛大意识到电商存量市场虽然很大，但增速开始下滑，线上流量红利不断减少，面对市场环境的新变化，盛大采取了两项新的战略举措。
一是与国内知名电商莆田组成联合团队，打通商家与平台之间的供应链，全面提升电商渠道供应链效率。圣达公司与莆田旗下天鸟、乐淘整合的智慧供应链系统销量预测准确率达到70%。圣达空调原有电商渠道供应链SOP（标准作业流程）分为18个节点，作业耗时共计33个小时。新系统上线后优化为6个节点，作业仅需1个多小时，大大提升了供应链效率。
二是抓住国内电商平台纷纷开店的契机，深入基层市场，逐渐熟悉终端零售商渠道。盛达公司放弃了层层推货给经销商、完成销售任务后给予返利的销售模式，而是采取“互联网直销”的方式，只发展一层终端零售商，产品订货起步点定为8台。这样做的好处是投入少，货源无压力。目前，盛达公司拥有1.5万多家终端零售商，这些终端零售商直接通过手机APP下单，盛达公司接到订单后，通过各地仓储中心调配，由第三方物流将货品配送到门店。盛达公司已建成7500个社会化售后服务网点，覆盖全国98%的县市。 终端零售商或用户通过云平台找到所在地的胜达公司售后服务人员，由他们抢单帮忙安装维修。在“互联网直销”模式下，无论终端零售商销售多少产品，每单位利润都是固定的，不与总销量挂钩。这不仅有利于市场价格体系的稳定，也克服了传统模式渠道库存严重、层层加价、经销商资金周转慢、利润不稳定等弊端。
2018年11月，盛达公司与以线下销售为主的长裕家电零售公司合作，打造智慧零售新模式。盛达公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速打通渠道下沉绿色通道，由线上渠道转向线下渠道，并依托长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成强大的品牌竞争力。
2018年12月，盛大召开新闻发布会，宣布启动“双轮战略”计划，由“通过厂家直供让利给经销商，打造真诚的利益共同体”延伸到“立足盛大主导产业，打造020（To，线上到线下）平台，服务更多中小企业，全力赋能线下经销商”。 “双轮战略”的实施，将进一步实现线上线下融合模式，深化零售发展。
2018年，胜达空调总销量达1500万台，位居全国第三；在电商平台上，胜达是销量第一的空调品牌。胜达致力于推动模式创新、技术创新、品质升级，成为国内家电行业的领军企业和互联网时代空调智能化的“领跑者”。
要求：
（1）从市场条件、资源能力角度，简要分析盛达公司2002年以来实施成本领先战略的条件。
（2）简要分析1999年以后、2012年以后、2017年以后盛达公司意识到的市场风险，并简单说明盛达公司相应的三次战略转型（变化）类型。
（3）结合文献2，简要分析胜达公司作为跟随者在与国内强劲竞争对手竞争时体现出的蓝海战略的特点（即红海战略与蓝海战略的关键区别），简要分析胜达公司如何在竞争激烈的空调市场中开辟新的生存和发展空间（即蓝海战略重塑市场边界的基本规则）。
（4）基于企业价值链中的两类活动，简要分析盛达的主要竞争优势。
(5)基于信息技术、企业价值网络的相关理论，简要分析盛达公司2017年下半年以来采取的新战略举措以及如何在网络经济背景下构建以客户为中心的价值创造体系。
（6）简要分析盛达公司与莆田公司、常宁公司结成战略联盟的动机。
（7）基于营销组合四要素，简要分析盛达公司在三次战略转型过程中营销组合策略的变化。
2014年至2019年CPA考试题库及答案汇总（各科目）
年
会计
审计
经济法
财务成本管理
税收法
公司战略
主題
2019
真实的问题和答案
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2018
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2017
真实的问题和答案
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2016
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真实问题和答案
2015
真实问题和答案
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2014 年
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