经过生死考验，幸存的企业如何重启？
对于企业来说，COVID-19疫情是一场考验决策和执行能力的实战；这也是一次排练。生存下来的企业会发现商业生态系统几乎被重塑，再也回不到过去了。
在3月6日的中欧EMBA“云享”直播活动中，中欧教授苏锡嘉带来了以下见解：
中欧校友百家云创始人兼CEO李刚江（）、青岛创歌飞扬餐饮有限公司董事长陆光亮（）、盒马网络科技有限公司资深专家陆军（）分别就疫情提供了宝贵的观点。接下来是当前的决定和长期考虑。
今天是春分，这意味着我国大部分地区的越冬作物已进入春季生长阶段。按下暂停键的经济生活也开始准备重启。
苏希嘉
中欧国际工商学院名誉教授
首席财务官课程 (CFO) - 课程总监
国内COVID-19疫情逐渐缓解，复工复产顿时成为大家关注的焦点。除了会展、旅游、演艺、体育等少数必须依赖人群聚集的行业外，如何在遭受重创后安全有效地重启商业活动，成为企业界最关心的问题。
重启业务活动的前提是企业必须能够生存，直到满足重启的条件。危机状态下的“生存”取决于很多条件，其中最重要的无疑是现金流控制和危机管理。对此，已有很多讨论。今天我们就来说说重启的意义和前景。
1/ 疫情重塑中国商业生态
“重启”一词通常意味着关闭发动机，然后再次启动以恢复旧状态。现在在防疫之后再使用“复工复产”这个词有些误导。疫情在一定程度上重塑了中国的商业生态，重启的企业可能会发现自己再也回不到过去了。
疫情期间，大家都呆在家里，依靠线上联系和交易。如果没有网络，恐怕连最基本的生活必需品都无法获得。可以说，宅在家里的各个年龄段的人们都被动地接受了网上交易和网上服务的大力培训和推广。如今在上海，不刷手机二维码就连公交车、地铁都不能坐。
一旦养成了网上做事、做生意的习惯，互联网带来的便利和速度是不可抗拒的。作为一家企业，我们面对的客户以及他们对产品的需求和期望可能有很大不同。我们长期积累的业务经验，有相当一部分已经不再适用，甚至有害。于是，大家都一窝蜂地在线上寻找机会，而那些坚持把业务重心线下的人，似乎都是顽固的老顽固。
事实上，对于大多数行业来说，在线商业活动并不是一片光明的蓝海。线上倒闭的企业并不比线下倒闭的企业少，而且线上企业退出时可用于清算的资产远少于传统企业，这一点尤为悲惨。
在大家都在关注如何利用线上机会拓展业务的同时，我还是要提醒那些长期做线下业务的企业：线下永远不会成为一片寸草不生的废墟。
要知道，在某些行业（如奢侈品、咨询、高端理财等），达成交易的前提是通过面对面的沟通建立信任，或者通过现场体验产品品质。现场体验。对于他们来说，线下交易就是决定生死的战场。
这次疫情期间，数万亿广告的在线教育变得免费。只要课程放到网上就万事大吉了吗？教育新常态将是什么？
餐饮业能否坐以待毙，期待疫情过后消费反弹？到底什么是新餐饮？
新零售代表盒马鲜生备受关注的同时，压力来自于哪里？疫情是否让其商业模式得到了更好的验证，共享员工的创新体系能否成为常态？
白家云李刚江：
线下教育暂停，线上挑战重重
作为在线教育平台，我们见证了教育机构大规模的线上转型。
在线教育未来的发展业态早已被看好，年增长率在20%左右。 2019年整个市场规模已突破2500亿元，用户规模超过1.5亿。
大家都会有疑问：疫情结束后，教育机构会恢复到以前的状态吗？我认为OMO（-Merge-）将逐渐成为教育机构的常态。
用户心态发生了变化。与过去线上业务仅占2%-3%不同，未来线上业务将占比20%-30%。
可以更好地发挥在线教学的优势，例如提供极大的便利，无需交通和场地费用；整个上课过程可以记录和回顾，家长可以更好地了解班级状况；教职人员可以更好地评估教学水平，这些都是以前线下教育无法实现的功能。
但理想是美好的，现实是残酷的。疫情期间的大量流量涌入，甚至一度让新东方、好未来等行业巨头不得不中断服务。这是一个技术挑战。
更深层次的问题是转型的难度。例如：线下教育机构的教学体系不适合线上教学，教师普遍缺乏线上教学经验。
对于企业来说，最核心的问题是：企业的DNA是否适合线上运营，能否长期在线获客。
船歌鱼饺卢光良：
餐饮新四高——人工、租金、原材料价格和外卖成本
餐饮业的惨状已是众所周知。我们先来盘点一下餐饮业的宏观环境。
简单来说，餐饮业正面临十年来的行业最低点。包括龙头品牌在内的一大批连锁企业都陷入了增长困境。销售额和利润同比大幅下滑。整个行业陷入了衰退和调整的周期。
其次，餐饮业面临的“四高”也与传统门店的效率形成尖锐矛盾。所谓“四高”，首先是传统的“三高”：劳动力、租金、原材料价格，第四是外卖的平台费用。不做外卖是不可能的，做的话利润也不多。
船歌的经营模式是餐饮+零售。早在2015年，我们就布局了零售业务，是由独立团队完成的。
疫情期间，我们立即关闭堂食，准备恢复饺子生产。疫情期间，零售业务一直供不应求。
虽然零售业给了我们很好的支持，但我认为我们没有很好地抓住这个机会。零售业务仅起到支撑作用，但并未爆发。我也在反思：既然方向是对的，为什么却这么慢呢？
可能的核心问题是团队专业能力建设与企业战略脱节。把战略和运营结合起来非常重要。如果没有团队能力的匹配，战略不落后于运营，就很难取得好的成绩。
随着餐饮越来越依赖线上业务，长期来看将导致盈利模式发生结构性变化，加速零售化、数字化、线上线下融合的新餐饮时代的到来。
除了外卖平台成本高昂之外，这种新的商业模式带来的挑战还包括：商业模式如何转变、渠道如何多元化、产品结构如何调整、企业发展的动力是什么来自。在哪里？
盒马鲜生卢军：
线下能力决定线上成功
作为线上线下一体化的企业，盒马鲜生在疫情期间频频亮相，成为最受关注的明星企业。但盒马更痛苦的是，一方面它是一家互联网公司，另一方面它又是一家线下劳动密集型企业。在疫情这样的极端情况下，互联网流量巨大，线下压力巨大。
疫情期间，我们经历了几次线上线下场景的快速切换。从遭遇线下抢购潮，到各地实施封城后消费者转向线上购物。这需要有能力承担快速的业务变化。
盒马鲜生的模式是送货到仓库、商店和家庭。我们也在验证这个模式是否可行，是否能够发挥作用。
因为有门店，吸引新顾客的成本较低。如果没有有吸引力的线下形象，客户将不知道在哪里可以找到您。
其次，店内密集的顾客产生密集的订单后，我们的履行和配送成本将会降低。
线上线下的融合一定是所有业务的同步。这个同步的痛点还是离线。如果今天的门店不能实现强大的履约能力，线上业务就毫无意义。表面上看，线上的风景是由线下的能力决定的。
另一个巨大的挑战是缺乏员工。所有的事业都需要“人”来完成。在这种情况下，我们首创了共享员工制度，目前我们拥有数千名共享员工。
出现的问题是，共享的员工都是新手。当他们到达超市或盒马后仓时，上架和拣货的效率很低。如何提高共享员工的能源效率，是我们这段时间正在努力的方向。
疫情让盒马遭遇四大挑战：供应链效率、订单履行能力、门店缺货率和员工极度短缺。疫情期间人力物力不足的情况下，如何快速应对是盒马能否坐稳生鲜新零售平台第一名的关键。
2/不是每个人都可以成为你的客户
下面我们来分析一下传统企业从线下转向线上将会面临的机遇和挑战。
首先，客户群普遍大幅扩大。对于我们这些从事教育工作的人来说，曾经在教室里面对几十个人。我清楚地了解他们的需求和期望，我可以根据他们的需求非常有针对性地设计课程、布置作业、进行讨论。
现在教学已在线上进行，受众群体显着扩大，呈指数级增长。在数以万计的听众中，很多人可能会因为好奇而停下来，如果没有足够的内容引起他们的兴趣，几分钟后就会离开。而且我对他们的需求和兴趣了解甚少，现场也没有实时反馈提醒你做出调整。上课难度明显增加了很多。
过去，网上交易只是观望型电子商务。如今主播普遍采用直播的方式主动获客。通信的要求显然不同。一句不恰当的话，或者一个得罪大家的表达方式，可能会让你长久以来的努力付诸东流。
随着客户群的扩大，客户的分散程度也随之增加。可以说，他们各有不同的道路，但也有共谋。当然，作为一个企业，客户越多越好，最好是一次性抓住。众所周知，满足不同需求的客户必然导致产品线的延伸，多种业态也在所难免。
很多互联网企业一头扎进多元化之路，再也回不去了。除了经营理念存在问题之外，盲目迎合顾客可能也是原因之一。企业主必须清楚地思考，并非每个人都应该或可以成为您的客户。不能给企业带来价值的客户一开始就不应该开发。
对于餐饮行业来说，选择哪个渠道就意味着选择什么样的客户群？
但盒马还得解决一个问题：如何提高顾客满意度和复购率，更好地把握和培育用户心智，从而留住顾客。
船歌鱼饺卢光良：
如何定义自己的核心市场？
除青岛外，我们在其他地方基本上100%依靠商业综合体进行渠道拓展。单一渠道带来的问题逐渐显现。
近年来商场发展有些过度，数量多、体量大，竞争激烈导致客流量下降。而由于零售业不景气，商场内餐饮业态不断增加，从过去的20%-30%增加到50%-60%。商场餐饮已经成为一片红海，业内我们称之为死海。美团数据显示，年复合淘汰率超过90%。
其次，商场的租金、管理费、物业费每年都在大幅上涨。
这些都是单一渠道带来的风险，尤其是这次疫情期间，因为商场关门，餐馆被迫关门。这种渠道模式已经到了难以为继的地步。
餐饮业的市场布局与渠道密切相关。当我们跟随商场拓展市场时，开店的节奏却不受我们控制。如果缺乏主动统筹，节奏就会紊乱。
我们需要自己定义我们的核心市场。例如，它更关注大本营青岛，因为它也遇到了更多来自国内本土品牌的竞争。在非核心市场，对于现金流为负的门店，我们要更加果断地选择，该退出的时候就退出。
另一个体现是零售业要多元化。一个特别好的例子是紫燕白味鸡。他们坚持布局社区渠道，疫情期间业务量不降反升。那么为什么我们不能在社区餐饮解决方案方面有所作为呢？
盒马鲜生卢军：
这次抢菜又火了，接下来水果海鲜怎么卖呢？
这次疫情期间，消费模式发生了变化。大家都在抢着去超市和盒马里买菜。大家树立了一个新观念：没有生鲜就没有超市。
但与此同时，我们的水果、年货、海鲜等销售却遇到了瓶颈。当疫情逐渐稳定后，我们开始推广水果和熟食，帮助消费者恢复正常。
如果消费者只停留在抢菜阶段，疫情过后平台提供的价值就会减少。我们要把抢菜的新客流转化为购买海鲜、水果、到盒马就餐的消费者。
这是从新客户到保留客户的整个心理转变。线上线下融合需要与消费者心智不断调整和协调。
3/商业的本质不会动摇
随着在线业务迅速成为趋势，企业应该清楚地认识到如何调整和改变自己的业务策略。粗略地说，企业的产品分为两类：能够快速改变的产品和难以根本改变的产品。前者就像银行，后者就像汽车制造商。
银行现有产品大多基于线下获客和网点运营模式开发，非常不适应互联网一代的需求。即使在老年客户中，逐步在线完成理财需求的趋势也非常明显。此类公司必须开发新产品以适应不断变化的趋势。对于汽车制造企业来说，产品的物理形态短期内无法发生实质性改变。能够而且应该改变的是获客渠道和经营方式。
无论线上还是线下，吸引客户注意力只是第一步。最终打动客户的是产品、服务和客户体验。事实上，商业的本质永远不会因为商业方式的改变而动摇。
线上业务带来的另一个变化是客户反馈的方式和结果的不同。在传统环境中，企业与客户之间的交流是直接且持续的，并且沟通是私下进行的，带有很强的个人色彩。从不断的不和到严厉的言语再到诉讼，这可能是一个漫长而曲折的过程。网络时代，一条差评可以成为众人皆知，一条投诉可以掀起全城风暴。公关危机的力量呈指数级增长。
另一方面，网上评论的可信度有限。一次好的赞美可能会被其他人视为花钱买塑料制品。在线运营中的舆情管理是一个新天地。
把业务重心放在互联网上必须要有心理准备，那就是网上交易毛利率低，赚钱不容易。我们都有网上购物的经历。当我们在网上购买同样的东西时，我们预计价格会低于实体店的价格。通常的原因是网上交易的中间环节很少，物理设施也很少，所以固定成本一定很低。
事实上，网上交易的交易成本，特别是对于无法做大体量的企业来说，交易成本并不低。有很多电商公司在亏损，也在赚钱。如果在毛利重压下还想赚钱，就只能靠量了。因此，网上交易规模起着决定性作用。规模更大的是恒大，这似乎已经成为互联网世界的铁律。
从这个意义上来说，互联网经济是完全的注意力经济。好的产品、好的价格有时并不如网红那么有效，这让一些企业领导感慨。
教育的本质是传授解惑，餐饮的本质是让人吃到好吃的，新零售的本质是提供更好的2C体验。疫情期间，无论是受益分红的企业，还是按下暂停键的企业，对产品和服务的反思都极其重要。
白家云李刚江：
教育的本质是传道、授业、解惑
无论线上还是线下，最重要的是教学效果。 “老师就是传道、教导、解惑的人。”这是老师的天职。
在线教育可以向学生传授知识，达到授业解惑的目的。然而，学生如何表现和成长，树立什么样的价值观，仍然需要面对面的交流。线下教育仍将是未来最重要的部分。
船歌鱼饺卢光良：
快速增长是外部红利驱动还是内生驱动？
我对核心竞争力进行了反思。过去十年，行业包括我自己的企业的发展，是得益于品牌运营、供应链等综合内生驱动力，还是渠道、互联网等更多是外部红利驱动？我自己的判断可能是外部因素更大。
比如中国和互联网的红利，涵盖通讯、外卖、电商、新零售等，当然还有中国经济快速发展的红利。在这些因素的驱动下，如何把产品做得更好，值得反思。
另外，餐饮业是为人们创造美好生活的产品。按照现在的流行趋势，一定要好吃、好看、健康。这些美好的价值观不会改变。
盒马鲜生卢军：
疫情过后，用户将再次成为挑剔用户
我们非常幸运，在疫情特殊时期，用户满意率创下了历史新高。这可能是因为消费者确实没有更多的地方可以买到食物，所以能买到食物就觉得满足了。
但我们也观察到，3月份之后销量逐渐稳定，用户满意度有所下降。为什么？因为消费者又开始变得挑剔了。对于我们来说，我们必须始终提供良好的用户体验，才能留住客户。
4/组织能力和控制能力的巨大考验
将运营重心转移到互联网上，也是对公司运营能力的巨大考验。我这里所说的能力主要是指组织能力和控制能力。
从组织能力上来说，从来没有一家公司在拥有足够的人才后能够轻易地开始转型。专业人才的缺乏是所有转型企业都会遇到的问题。在时间紧迫的压力下，许多公司转而从其他公司挖人。对于有互联网连接的公司来说，互相挖人已经成为一种普遍现象。挖了又挖，其实人才队伍并没有因此而壮大，而是成为了一个善于装假的人才库。
互相挖角员工的必然结果是，公司人力成本迅速上升，员工归属感下降，自我感觉良好，期望值上升，带领团队变得越来越困难。真正有远见的公司会选择我作为主要公司来招聘和培养认同公司文化、愿意与公司共同成长的人才。
总而言之，只有注重培养优秀学习能力的企业，才能在剧烈波动的时期从容应对。谁说企业文化没有用？只是现在还不是展示企业文化力量的时候。
再来说说控制能力。从线下到线上，业务流程肯定会发生巨大的变化。许多线下运营中从未遇到过的控制问题将会出现，新的寻租空间将会出现。企业会发现原来有效的控制方法似乎失效了。
36氪的一项调查显示，不少互联网初创企业都遭受过员工以各种离奇方式的伤害。 2017年前后，ofo仍然使用机械锁。由于没有定位系统，多地员工将每厂500至600元的小黄车打折到100至200元，“成百上千地卖给供应商”。 ，后来供应商将这些车按原价转售给ofo。”
2017年非常火爆的无人货架也面临着类似的情况。一位从无人货架公司辞职的高管表示，后期公司财务出现巨大问题，急需现金。他们发现很多线下推手直接把货搬回家里或者卖了，然后再正常卖掉。损坏情况已报告给公司，“几名员工后来私下卖掉了所有装有饮料的冰箱。”生意已经不可能了。
我相信类似的欺诈行为在其他公司也会不同程度地存在。
建立有效的控制体系，必须旗帜鲜明、立场坚定，更要有持续改进、长期努力的毅力。时刻提醒自己：企业的漏洞一定比我想象的要多。堵塞漏洞通常是专业团队的责任。团队可大可小，但组织原则应该是相同的。我把他们的工作原则概括为八个字：相对独立、合理怀疑。
重启的曙光就在眼前，但我们曾经熟悉的一切却完全不同了。面对变化的世界，我们只能有无畏的心态和探索的精神。我们不妨通过这个互相鼓励。
教育机构精英在线的成功转型与其运营能力密切相关；至于危机后如何增长，盒马给出了具体的方法论。
白家云李刚江：
有些人转变得很快，而另一些人则一无所获。
在对客户的观察中，我们发现一些线下教育机构在疫情期间转型非常快，能够实现之前80%-90%的收入。以精英教育为例。这家在美上市的K12课外辅导教育机构去年营收40亿元，其中在线教育营收约2亿元，占整体营收的5%。
疫情期间，晶锐利用我们的平台实现全程在线互动课程，15天实现线上收入1亿元。预计2020年线上收入将突破10亿元，相当于2019年增长的5倍。
但并不是所有线下机构都能如此顺利转型。据我了解，有的机构甚至一无所获。转型的成功与否与公司的经营能力密切相关。
盒马鲜生卢军：
盒马方法论
我们相信危机是企业成长的唯一途径。我们做了几件事。
首先，疫情期间媒体关注度较高，PR、GR团队最先进入战斗模式。让媒体告诉客户我们做了什么。比如，先是宣布盒马不会关门；后来又传出共享员工、给武汉动物园喂小鱼的消息。这些都受到了社会的强烈关注，也提升了盒马的声誉。
第二，在决策上，我们始终坚持让能听到枪声的人来做决定。让一线管理者做决定是我们的原则。比如，很多武汉同事的快速反应是我们总部始料未及的。
第三，这次疫情对于互联网企业来说是一个机会，这段时间的经营业绩完全是数字化记录的。很多大数据以前是无法模拟的。目前的积累和总结可以提高AI的自学习能力，进而优化算法。
第四，是数字化运营。零售向线上转型，并不是简单的把东西搬到网上去卖，而是通过数字化运营，将用户、销售、产品数字化。你会发现很多事情和你想象的很不一样，我们对用户的理解还远远不够。在盒马，门店经理总是查看数据仪表板来调整商品和人员分配。他们时刻关注这些数据，能够发现公司经营波动中的短板，也能在关键节点做出相对正确的决策。