百货业态及购物中心基础管理分析

本文是一次培训后写的分析报告。属于笼统的说教（为了应付任务），但文章中的内容全部来源于我自己的工作实践和对实际工作的思考（我不想错过这样的机会。表达自己的机会）想法）。当然，本文中的很多想法我只是部分操作或实现了，大部分都是我在超市工作时实践过的。其中有的是翻译过来的，有的是根据百货店经营特点稍加修改的。应该说，很多工作，尤其是涉及管理的工作，无论是哪个行业，其本质都是一样的。正文如下：

基础管理有一个前提，就是“湿件”。所谓湿软件是指除软件和硬件之外的其他“软件”。就是人的大脑，指的是人的能力、天赋、思想等，是聪明与智慧、迂腐与惰性的源泉。湿件是职业经理人的定位前提和自身角色身份的描述。湿件的定位直接决定了行为的定位。湿件是良好基础管理的关键。它可以决定我们实现基础管理健康发展的决心、信心和方法。在践行基础管理的过程中，我们需要学习精神、不服输的思想、忠诚坚决的执行力。只有认真分析实际情况，学习先进优秀企业和优秀门店的发展和管理经验，然后总结出适合自己商场的发展道路，并一如既往地不折不扣地执行，才能实现在相对较短的时间内取得成功。在一定时间内尽快制定出一条独特的自身市场发展道路。不解决我们的湿件问题，就不可能有明确的目标和可行的计划，也不可能有实际行动和明显的结果。

有了湿软件的前提，我们还需要解决软件问题。在商场流线、空间规则、品牌组合、人员构成、规章制度、工作流程等既定前提下，商场作为基本单元需要在各既定内容范围内寻求规则与实际工作的结合。、目标优化完善各项运营任务，努力实现商城运营环节的标准化和升级。这里所说的标准化是指按照精细化和标准化两个内容要求，根据商场发展所需的运营管理需要，在总部和门店已经标准化的各项流程的基础上，制定制定符合商场工作实际的。更详细的可复制、可培训的操作流程手册，及时借鉴流程中积累的学习经验，规范“当今最佳操作实践”。此外，百货店工作的技术改造和改进一般是基于对工作实践的认真观察和思考，对行业标杆企业和竞争对手的学习和模仿，对品牌企业优秀门店管理经验的吸收和推广，让员工能够对各种固定的操作标准提出“创造性”的改进意见，并将这些意见纳入新的标准中，是标准化工作的重要组成部分。只有这样，员工的学习经验才能在工作变动时传承给继任者，保证工作的连续性。这是标准化的升级，也就是说标准化不是一成不变的，而是不断完善后的固化落实。

作业环节的流程标准化可分为两种：按工作环节依次建立的业务流程标准化和按工作主题建立的目标流程标准化。前者是指一项工作由多个部门的多名工作人员（多为上下、左右链接关系）协同完成。是现行工艺规范中常见的形式。这是垂直管理方式决定的。，提高这个流程运作效率的方法就是变多层管理为扁平化管理，并明确职责分工。后者是指由各部门涉及的人员综合完成，然后对包含多个共同特征的工作主题或工作目标做出统一评价的工作。这种形式有助于快速、全面地解决需要多部门沟通的工作内容。这是由职能管理方法决定的。提高这一流程运行效率的方法是建立良好的讨论和沟通机制，及时召开定期人事会议。岗位轮换交换。优化的、可操作性强的标准化流程，可以促进工作的高效运转。

在上述概念的指导下，每项工作大致讨论如下：

1、商场的工作内容。目前的商场分级管理体制一般采用商场经理负责制，商场经理助理或主管与经理协作开展各项工作。商场作为目前最基本的经营管理单位，其工作内容非常广泛。但如果简单看一下，其实商场只有两个基本功能。首先，它是直接经济效益输出单位（即直接产生销售收入和毛利润），其次，它是直接社会效益输出单位（即商场的一举一动都公开呈现给全体公众），而商店的顾客口碑来自于顾客对商场内的评价，你所看到的产品结构、环境卫生、装修、你感受到的服务、方便、快捷等，商场的整体风格）。作为商场的管理者，一旦明确了自己的主要工作内容，就可以更有针对性地开展各项工作。

2、商场员工关系管理。优秀的员工团队是企业持续发展的不竭动力。建设优秀的员工队伍是企业管理的重要组成部分。尤其是中高端百货连锁零售企业，既需要高水平的职业经理人，又需要技术精湛的一线销售人员。那么，如何招聘、培养和稳定优秀人才就成为企业发展的重中之重。招聘优秀人才不需要太多分析（没有不好的员工，只有不好的管理者，这是我信奉的一条信条）。这里我主要从培养和稳定员工的角度提供一些关于员工管理的见解。

(1)员工培训。培训是一项长期而繁琐的工作，有时培训者和学员都会感到无聊。有些员工（包括一些管理者）甚至认为培训没有效果，浪费大家的时间。这种不和谐音符的出现，违背了培训工作的初衷。培训员工的目的是提高员工的工作技能，使其能够胜任岗位，并为员工在今后的销售甚至晋升中实现自身的进步铺平道路、奠定基础。培训是企业的成本，是企业为员工提供的福利，是企业实现健康发展的重要一步。公司全体人员必须认真对待培训的意义，充分参与和配合各项培训任务，实现培训目标。

好的训练需要一系列的准备和长期的经验积累；好的培训需要激发学员的主动性和兴趣，激发大家培训的热情；好的培训需要有形的内容，使学员能够直接学以致用；好的培训需要全体员工在日常工作中发现有用的方法和内容，相互交流，共同进步。商场内极其丰富的产品品类、各种具有丰富文化内涵的品牌、极其细致的操作流程、极其严格的服务要求等等，都需要有完整的培训手册和一支合格的、着眼于商场整体的培训团队。制定并开展不同层次人员培训。此类培训将围绕企业文化的弘扬、标准化流程的运作、销售目标的实现和人才的成长来开展。是企业这一战略任务在商场实践中的具体体现。对一线销售人员的培训主要是提高两项技能：销售技能和服务技能。

1、提高销售技巧。这里所说的销售技巧，是指在销售过程中引导买家向顾客解释和介绍产品，如讲解品牌风格和特点、介绍产品知识和产品质量、不断探索产品性能、寻找让顾客满意的方法等。针对产品需求卖点，引导顾客对产品需求有多重理解等。总之，导购需要站在顾客的角度，为顾客的利益推销自己需要的有价值的商品，以引起顾客的兴趣。购买。

销售是一种状态，是有意识、主动销售的状态。如果顾客看中某件商品并立即做出购买决定，而导购员开具发票、领取商品并完成交易，这不属于促销，只能视为自发销售品牌产品，因为客户对你没有任何影响力。购买动机。促销是指顾客似买非卖，左右为难，或无计划无购买意向，默默地注视着某种产品（甚至当顾客根本不看该产品，只是依赖就你的“忽悠”），通过你巧妙的解释和介绍，引发客户的购买行为从而完成交易的过程（这里所说的促销，与“给客户充足的时间自主选择”的要求并不矛盾）如果客户自主选择的结果是直接购买，那么只是自发销售；如果客户还需要继续了解，那么最终是否做出购买的关键仍然是销售人员的销售。）此外，促销除了单纯达成既定交易外，还包括一项重要内容——联合销售。是的，良好的陈列、精美的柜台环境装饰、高超的服装搭配技巧，都会促使导购员在面对顾客时给出最合适的产品组合，让产品最大限度地发挥顾客极度兴奋和完美的感觉。，甚至超越顾客的购物体验，让顾客购买更多的产品，并觉得花的钱是值得的。

因此，导购员销售技巧的提高，会将不确定的购买（几乎是大部分购买状态）转化为已完成的交易，也可以将单笔交易转化为相关的多笔交易，最大限度地促进交易量的增加。

2、提高服务技能。这里所说的服务技巧，就是导购员在销售过程中与顾客沟通的方式。它们与销售技能是互补的，是一种广泛的销售技能（为了详细分析，这里单独讨论）。它不仅包括销售过程中对客户的服务态度、服务礼仪、“观察”，还包括售后对客户的后续维护。

在服务顾客的过程中，导购员要时刻注意两个方向，一是服务意识，二是服务熟练程度。在招呼、接待顾客的整个过程中，导购员要始终有自觉的服务意识，把顾客当作亲朋好友，自主自觉地以最真诚的态度对待每一位到店的顾客，让顾客保持宾至如归的感觉。这种意识的培养不是一朝一夕的事，而是需要长期的努力。我们必须认识到，客户是我们工作和收入的提供者，他们是外表和感觉上的亲人，他们给我们的工作带来意义。如今，服务已经从模糊的感觉转变为各种姿势、动作、语言、表情等可量化的描述。比如，导购员站在柜台时与过道的固定距离是多少？当顾客走向柜台一定距离时，导购员需要露出欢迎的表情并喊“欢迎光临”；有时，对正在仔细观察某件衣服的顾客进行试探性的介绍；有些百货商店甚至规定了导购员微笑时要露出多少颗牙齿、如何保持肌肉等，这样的服务要求和技巧会给顾客带来不一样的感觉，让购买行为变得如此轻松和温馨。导购的优质服务是让顾客成为回头客的法宝。是百货店最难模仿的“绝活”，也是百货店维持销量的核心软实力。

技能提高的方法从根本上依靠培训，包括教育培训和自觉学习。

首先，商场和品牌厂商需要共同制定导购员技能培训计划。商场在人员管理、顾客分析与服务、营销宣传等方面具有优势，品牌厂商熟悉自己的品牌风格与特点、目标顾客群、产品知识与展示、售后服务等，这些都是商场指南获得销售和服务技能方面的基本知识。只要双方共同努力，各尽其能，合理配置资源，接受更加频繁、不间断的教育培训，导购员的技能就会得到很大的提高。

其次，督促导购员不断有意识地学习，如向竞品店的同行学习、借助强大的网络自学、向同事请教等，将所接受的各种培训技能与自己的实际情况相结合。工作实践。灵活运用和改进。只有这样，才能打造出真正优秀的导购员，成为一定范围内（商场、卖场、甚至区域行业）的金牌店员，提升自身价值，从而获得远高于其他人的收入。就是普通导购。

在销售商品的过程中，导购员怀揣销售激情，将销售技巧与服务技巧有效结合起来。它们不仅让顾客享受到“上帝”的礼遇，过目不忘，而且让顾客对购买的商品感到满意，认为这是商品。花的钱很值得。这样，导购的才华和努力将传递最新的时尚潮流元素，引导顾客的消费观念，带动商场发展成为顾客的日常生活顾问，提高消费者的生活质量。这样，老客户更加稳定，带动新客户的到来；新客户越来越喜欢它，并逐渐成为老客户。顾客与商场在人际情感的融合和相互信任的氛围中形成良性互动，使双方的业绩达到双赢。

（二）员工队伍稳定。稳定员工的方法相信大家都很熟悉，或者说留住员工，比如制度留人、情感留人、薪酬留人、发展留人、文化留人等等，这里我只就如何稳定最基本的销售人员水平给出一些建议在购物中心。为什么要分析这个级别的人员稳定性？主要是因为这个级别目前人员流动率最高，而这个级别的人员流动给最重要的工作环节——商品管理和销售提升带来很大麻烦。他们的流动不仅影响同级其他员工的工作积极性，也给直接上级管理人员以及一系列有工作联系的部门人员，如物业人员、财务人员、服务经理，甚至供应商等带来诸多后果。解决问题。人员流动造成的管理成本增加目前很难量化，但从实际工作情况来看，这个管理成本是非常高的。不仅包括可见的产品短缺、陈列凌乱、库存差异、账目不清、销售业绩不佳，而且由于人员缺乏或新员工工作不熟练，与有工作联系的人的工作联系工作不顺利，工作积极性降低。这些问题的出现，有效降低了工作效率。因此，稳定销售人员的工作就显得尤为重要。

由此可以认为，只有稳定的员工才能维持客户的稳定，这与人们对人际关系的感受密切相关。当顾客与导购员多次沟通，产生了信任感和亲密感后，当顾客再次回来购物时，往往是因为这个导购员的存在，或者至少是因为这个导购员的存在。她/他很高兴拥有这本购物指南。导购负责接待顾客并建立顾客与商场的沟通。

但由于零售行业一线销售人员的地位和行业待遇，零售行业销售人员的流动率客观上很高。对于一般门店来说，负责人事管理的部门是工作最繁忙、最繁琐的，招聘、辞职成为他们办理最常见的手续。然而，在当前（甚至未来很长一段时间内）劳动力短缺的情况下，招聘一名导购员并不容易。招聘后，您将面临因新人技能不熟练而增加的培训成本和隐性销售。失去压力。面对这样的困难和成本，保证导购员长期在店内稳定工作，是提高销量、降低成本非常有效的办法。

首先要保证导购的收入能够达到他的预期。这实际上是一件非常容易做到的事情。当导购涉足这个行业时，他们就已经了解这个行业的收入水平。她/他们对收入的要求不是很高。只要商场管理者积极争取，品牌厂家考虑，在可预见的将来，随着销量的增加，收入往往能够满足她/他们的期望。同时，关注并提高员工的工作满意度将成为日常管理中最重要的方面，这也是稳定员工的有效措施。

这种满足感包括良好的工作氛围所带来的和谐友好的同事关系。公司重视自己的劳动成果，能够关心自己作为公司成员的地位和身份要求。这些简单的要求是如此合理，作为商场管理者，是非常容易实现的。首先，商场经理（商场的主要负责人，而不仅仅是下层管理人员）必须高度重视对导购员的关心和沟通，直接、面对面地了解她/他们的声音，并了解她/他们对工作的看法。了解、分析、了解客户需求，从与客户沟通最直接的她/他们那里获取最真实、最可靠的材料，并做出提高销售的判断和措施。同时，各种销售和服务技巧也直接亲自传授给她/他们。这样，每位导购员都会切身感受到公司对她/他们的工作成绩的认可，对她/他们能力的高度重视，这会无形中提升她/他们的工作热情，促进员工绩效、员工之间的双赢。收入和企业绩效。其次，任何企业组织的员工在工作之外都会有各种各样的兴趣爱好需求。企业需要引导这种需求，将员工工作之外的这种需求转化为工作的动力。我们商场的大多数员工都是女性。商场本身可以积极动员员工建立各种利益团体，让每个人的精神需求都能纳入公司的管理之中。这样，员工就会在这样的工作氛围中感受到一种家庭之外的温暖，逐渐对公司形成一种无形的依赖，对工作充满热情。

只要我们抱着考虑员工利益和需求的工作态度，带头做出表率，积极热情地营造企业大家庭氛围，就一定会从员工那里得到更大、更多的回报。

（三）商场管理者的管理。

1、明确岗位职责和分工。管理工作是技术与艺术的结合。没有技术而只有艺术的管理不能适应现代企业的管理需要。这是一个注重规章制度和流程操作标准化的时代。许多工作根本不需要创新。对于大多数管理者来说，可以毫不夸张地说，创新根本不可能。只要大家勤勤恳恳地做好本职工作，坚决、彻底地执行公司的政策，就一定能够取得好的成绩。不过，这里有一个非常大、非常基本的前提，就是说，管理者必须非常清楚、明确地知道自己的工作职责（这个工作职责必须是上级分配的，从某种意义上来说，工作职责是概念性的）。工作权利与义务的结合体（只有赋予下一级与其义务相对应的权利，才能充分获得并发挥其充分的自主权来完成工作任务），而该管理者所管辖的员工也必须充分认识到她/他的所有工作职责和内容，以便他们遇到任何困难问题时知道向谁寻求帮助。很多企业都有自己的某个级别的管理手册，比如商场经理管理手册，明确规定了该级别的岗位职责和工作内容，以及需要掌握的各种技能。但这些标准是公司层面的标准，并非基于商场基层单位的实际运营。举个很简单的例子，商场的人员培训该由谁来负责？手册只规定必须进行培训，但没有规定具体由谁来做这项工作。这时，商场经理就应该针对每个助理经理或主管的长处，指定一名专职人员来做这项工作。这就很明确了，到了培训的时候，应该去A（假设是A负责），而不是B。接下来，商场的具体培训安排将由A负责。然后，她/他将制定进一步的培训计划，规范上午和下午的会议培训，收集培训材料，寻找并培训多名员工培训师等。这样，当每个管理者非常清楚自己的具体工作内容时，他/她就能游刃有余、游刃有余。

只有分工非常明确，每个管理者才能坚守自己的工作天地，不断发现问题，总结经验教训。对于工作，我们不怕问题。我们害怕的是，问题出现后，我们依然无动于衷，继续遵守规则。针对特殊时期出现的特殊问题，要形成案件分类，将案件制度化，制定明确的书面责任归属。我们的日常管理工作实际上是按照现有的流程和规范进行的。但由于部分规范不够详细，出现特殊情况，给工作带来障碍。其中，工作权责不明确是最大的弊端。工作其实并不难。难的是有人去做。专人去做的前提是规定某项工作由谁来做、如何做以及相关人员如何负责协助和配合。责任。规章制度的作用就是履行职责。作为管理者，真正需要管理的往往是对异常情况的应对，比如对不符合规定的员工的管理、销售额的异常下降或异常增长等。对现有规章制度没有规范的地方要明确责任，确保下次出现类似问题时有专人处理。，正常工作，有程序可循。因此，是否有明确的分工要求及时总结异常情况，是否有专门的人员来细化和固化解决这些异常问题的方法，这些明确的分工要求和固化方法是否得到有效落实将决定工作是否可以改进。效率，是否能彻底解决问题的根源。当负责这项工作的经理已经非常熟练地掌握了各种工作技能时，那么就需要开始改变A和B的职位，让每个经理都要接触各种管理环节，让她/他们成为综合管理人才。

2、绩效考核。中国是一个以人情为本的社会。在一个以人的感情为基础的社会里，感情往往大于法律。因此，在我们的社会背景下，要进行公平、公正的绩效考核并不容易。应该说，很多企业都有自己的绩效考核管理办法。制定了各项绩效考核操作规程，采用了标准化表格，开发升级了专业人事信息软件系统，大部分员工都参与了。通过绩效考核工作后，我不仅给下属打分，也接受上级的打分。然而，这众多的绩效考核参与者中，有多少是完全按照现有流程进行绩效考核的，又有多少是在人事部门“不影响薪酬”的催促下匆忙交出绩效考核的？工资。” 绩效考核是一项非常严肃的工作。绩效工资是指为了提高工作绩效而设定一定的工作目标，然后对员工完成目标的程度进行监督和评价，并据此发放绩效工资的工作。在这个过程中，评估者和被评估者不仅会通过充分的沟通发现实现目标的障碍并提出解决方案，而且双方也会因对现状的认真分析而提高各自的工作能力。并在加深理解的基础上，促进日常工作的有效执行。

这样一来，加强绩效考核流程的标准化就显得尤为重要，而关键在于人事部门的有效监督。一个强大、高效的人力资源管理部门为提高整个公司的工作效率提供了非常重要的保障，因为一切流程的运行、业务工作的开展、目标的实现都依赖于人们意识的有效结合。主动监督和被动监督。人力资源部门几乎控制着提高工作效率的每一个关键环节，如适合岗位的人员配置、岗位权责分析、薪酬标准制定、绩效考核、培训管理等。绩效考核是其中之一。重要的工作职责。人力资源部门要全程监控、有效监督。不应认为，既然绩效考核的原则是降低考核层次、分级考核，那么各部门人员在操作绩效考核过程中的工作就与自己无关了。没事做。这也引出了一个基本的管理原则，即谁负责制定规则，谁监督执行。人力资源部门需要在绩效考核流程运行过程中加强监督，发挥应有的作用。因此，作为购物中心经理，在对助手或主管进行评估访谈时，您必须主动邀请人力资源部门的人员见证和监督。在符合各种绩效标准的评分时，您必须主动邀请金融部门，运营部门等人。获取科学和客观数据，以对助理或主管进行适当和客观的评估。

3.培养下属。这是所有连锁零售公司都应最关注的工作内容。尽管连锁零售公司现在正在放慢商店的开业，但他们的进度不会停止。在就业方面，大多数连锁零售公司都提出了“人才本地化”的原则，在许多成熟的商店，中层管理人员甚至一些高级管理人员中，基本上都实现了本地化。但是，就当前的发展状况而言，人才本地化的紧迫性不仅被某些驻军的人员所忽略，而且即使是当地员工也无法完全理解这一点，并且在充分准备之前经常被解雇。他被提升为更重要的位置，这导致了一段时间的适应困难，并影响了正常的操作和管理。尽管许多经理逐步完成了这一阶段，但这种当前情况不利于公司的发展。不屈不挠的商店状况和就业需求要求公司积极实施继任培训系统，并为所有级别的管理人员提供标准化的切换。减少由人为因素引起的即使是短期运营管理混乱的程序，以确保工作的连续性并维护公司的最大利益。在购物商场经理的工作职责中，除了完成各种有形的工作指标并确保购物中心外部形象的健康操作外，最重要的工作责任是培养人们。您必须认真而负责任地培训下属，指导她/他们进行工作，教她/他们的工作方法，并指导她/他们的工作心态。一位培养比他自己强大且甚至可以取代自己的杰出下属的经理是一位合格而良好的商店经理。

3.购物中心的品牌和产品管理。当前的百货商店业务仍处于品牌管理之下。购物中心区域内有数十个不同类别的品牌（大商店有数百个品牌）。购物中心的总销售额是从每个品牌的销售中积累的。购物购物中心管理还专注于管理品牌，例如对品牌销售的分析，品牌员工管理，提醒，品牌产品的质量和价格控制，对品牌展示的关注，品牌产品的售后服务管理等。它基于关于品牌管理要求。

在这些众多品牌中，购物中心在管理不同的品牌方面有不同的优先事项。例如，对于大型直接经营品牌，他们自己的基本管理相对到位，而购物中心通常不必担心。他们通常专注于分析大型销售变化的原因，以便及时做出响应。对于由代理商经营的品牌，尤其是我们很担心那些在中岛知名的品牌，但它们的产出永远不会改善，这会使每个人都头疼。他们总是觉得自己值得他们，但他们为自己感到遗憾。有时，他们必须放开他们。它会自身养活。无论如何，有一个可以介绍该品牌的投资促进部门。每年都会对其进行调整，并将消除最低销售。这很正常！但是，如上所述的当前管理实际上存在许多缺点，还有许多需要改进的事情。有许多地方需要仔细的分析来进行权衡。

仔细的购物中心经理不仅要注意自己管辖范围内品牌的销售，而且还将其与竞争商店以及相同水平的兄弟店进行比较。不仅比较同一品牌的销售，而且还要注意不同品牌的销售。我们会发现，相同的品牌，同一供应商，基本上是相同的计数器图像，产品配置和促销强度，但是不同商店的销量却大不相同。甚至我们想到的许多著名的大品牌都有相同的情况。因此，目前，我们必须仔细分析该品牌销售不佳的原因是什么？是区域消费差异吗？目前，经理需要考虑他们是否熟悉该品牌的文化。您知道它的发展历史吗，您是否了解其定位和针对客户群，您知道不知道它的员工的基本信息（员工的家庭状况，销售能力，当前心态等）吗？在与品牌的业务人员接触时，进行了有效的沟通，以确定品牌的产品库存结构是否与其自己的商店定位相一致。然后提供适当的解决方案。作为购物中心经理，我们需要为每个品牌建立个人资料，就像社交人的个人资料一样。该文件应详细记录有关品牌的所有信息，包括品牌文化，发展历史，定位，目标客户，价格范围，主要产品样式，来源和制造商的状态（包括品牌商标，等的所有者）结构等。阶段，业务是员工的气质，供应商管理结构，各种术语对与公司合同等规定的工作产生影响，必须记录与该品牌相关的所有信息。只有完全了解品牌，我们才能以全方位的方式管理品牌，说服品牌公司，为您提供支持，使员工遵守您的管理层，并为您的下属提供正确的指导。特别是对于那些已被该行业认可的著名定位品牌，包括在购物中心的20个品牌，我们必须付出很多努力来加强他们的良好管理，以稳定80％的销售额。，并使其不断增长。

对于县级商店而言，几乎没有精致的定位品牌，以及大量的大型品牌。人们不会购买太高的品牌，许多品牌的数量很低。购物中心还必须付出巨大的努力来关注这些大批品牌。它们可能不会产生最多的销售，但是它们提供了大量的流量，这为商店增添了知名度。管理中既有20/80原则，又有较长的尾巴理论。也就是说，底部的一长串品牌也可以创造50％的销售额，并且这些品牌也需要注意。不仅因为该品牌的这一部分几乎创造了相同的价值，而且关键是，如果该品牌的这一部分未保持到位，它带来的工作压力通常会涉及您的大量精力。例如，特定类别中有五个或六个品牌，输出非常低，通常每个计数器只有一名员工。当合同续签时，他们建议同时退出柜台，这些品牌都应成为受欢迎的品牌。（至少这是行业中考虑的）。目前，您认为结果将是什么？与这些品牌相比，您很难吸引更多合适的品牌。可以想象压力。进行调整时，如果您主动根据销售排名删除某个品牌，那么，对于购物中心来说，这将很容易。但是，如果这是一种被动的情况，并且您想保留它，但是由于购物中心的销售不足并提议撤回该品牌，该品牌是不可持续的，那么您绝对不会容易。因此，据说运行量的品牌也必须统一发展，并且购物中心不能让各个品牌冲刺到最后，而其他品牌仍然不动。这种情况也很危险，因为您的购物中心不流行。逐渐地，这些头品牌也将受到很大的影响，因此有必要以艰苦的工作对待另一个80个品牌，而且我们绝对不会有一点懈怠。这是一个零售时代，在销售业绩和受欢迎程度之间具有平等，两者都是必不可少的。借用管理中激励理论的声明，定位品牌可能是激励因素。当您增加注意力时，您通常会产生更大的好处。跑步的品牌更像是一个健康因素。当您不关注它时，您通常会带来很大的工作压力。结果，智能购物中心经理可以知道如何平衡两者的管理！

现在，当前的百货商店管理基本上基于品牌管理，为什么它仍然涉及品牌产品问题的分析？或者那句话，您无法理解品牌的产品，尤其是当您不了解品牌时，尤其是在主题促销时涉及涉及的品牌时，我们应该考虑如何从产品的角度进行操作。例如，在以婚礼为主题的营销活动中，产品组合的销售可能比简单列表更好。毕竟，不同品牌的主要产品不同。我们应该选择每个品牌中最合适的产品。集团销售。例如金色的珠宝盘太太的黄金，我做的钻石戒指，家居用品中的角色，片剂的餐具等等。该品牌的主要产品将合并以提供整体折扣，这可能会产生良好的效果。

在分析品牌产品的结构时，也有必要从品牌的产品，尤其是价格乐队开始。尽管库存管理模型采用了它，但无论库存管理模型如何，都无法分析它，并且不可能分析其产品结构。但是，通过某种手动手段，仍然可以做出。例如，每个品牌都有自己的库存以及详细的帐户和销售细节。购物经理可以拦截20个品牌，并进行一系列产品细节分析，例如男士在袋子和袋子中的幼犬。袋子，妇女袋，手推车外壳，小皮革零件等。在一定时间内，销售情况，多少比例是多少结构符合此销售产品结构的销售，该结构符合售罄的产品结构。，ETC。尽管这项工作很麻烦，并且带来的效果不是很大，但是在科学数据分析后，它们得出的结论通常与我们的常识理解不同。它将给我们带来一种全新的感觉，并激发我们改变一种方法来采取营销和宣传以实现提高销售和利润的目标。目前，电子商务比传统的零售企业合资业务模式更好。成为数据非常重要。人们是完全自动化的管理和分析。传统零售企业的联合操作模型很困难。

第四，购物中心的客户关系管理。客户是企业生存的基础。客户使企业对存在的需求。企业的发展起源于客户的支持和青睐。它来自客户从商店购买商品。企业可以阻止客户来满足不同客户的消费者需求，并且客户的消费者需求在哪里，只能由公司员工研究。尽管我们不是理论工人，但我们必须善于应用各种理论和消费者案例，充分满足消费者的实际需求，并不断地满足这种持续发展和变化的需求。

对于购物中心，找到客户需求并不是一件困难的事情，因为您每天都在与客户打交道，而客户的一举一动都在您的目光之下。客户可以通过两条通信获得，只要您有心，客户就不可避免地会让您知道她需要什么。因此，作为购物中心经理，您需要主动与客户打交道。一位出色的购物中心经理的手中应该有一群大客户。她/他们不仅为您提供大量购物中心的销售，而且始终关心购物中心的开发。要提出建议，您必须利用诚意来移动她/他们，并尽力满足她/他们的需求。一个人的力量有限。您还需要发挥各种品牌员工的热情，以完成这一发现并共同满足客户需求的重要任务。

百货商店零售公司的会员系统比以前越来越强大，但是有些公司可以比实际维护会员更进一步。一种好方法需要良好的操作方法来发挥更大的有效性。如何全面发挥现有成员系统的功能，提高销售的销售以及提高成员和客户的满意度，这是一个非常紧迫和重大的问题。这项工作需要与下面提到的以下“购物中心品牌管理”和以下“数据分析”的任务结合使用。也就是说，商品和数据的全面管理才能是从客户和客户的长期购买产品数据分析中从客户的购物习惯中获得的，甚至推导了她/他的消费者心理学（因此，成员中心的成员也需要了解某些社会心理学，理论和消费者行为的知识），以提供最终的营销，并提供可行性建议和参考方法。

其他工作，例如-Sales服务，客户退货和交换处理，客户投诉处理，客户意见的反馈，客户研究等，必须一一进行，并且案件被持续总结以形成标准化的流程并巩固执行模型。

第五，维持购物中心的关联工作单位。购物中心与每个工作单元在垂直和水平工作中都有联系。首先，购物中心直接负责总经理，并接受各个职能部门的管理，指导和服务。其次，商店中的购物中心和其他购物中心将进行工作互动和协作。在某种程度上，它也将与连锁零售企业总部的某些单位有关。与上述相关单位保持良好的沟通可以促进购物中心基本管理的有利保证。在当前的实际工作中，购物中心的工作始终处于非常被动的接受状态。例如，市场部统一组织促销活动，并要求购物中心报告促销内容。在过去; 服务管理部门来检查工作。购物中心总是非常不情愿，尤其是当良好的情况下，甚至不开心，依此类推。简而言之，购物中心不愿意以多种方式工作。这种不适主要是由于这项工作的被动性。

一个喜欢工作的人，一个对工作充满热情的人，主动地工作的人以及将挑战视为生活的人并不烦人。购物中心应该这样工作：

我在促销方面有一个好主意。我将尽快向总经理报告以获得领导，然后要求中国商人部和市场部询问该政策。这种促销的影响必须是好的；

最近在购物中心或员工纪律的卫生条件有些灾难，或者个别员工的想法已经波动，或者消防申请能力较弱。目前，购物中心必须积极而热情地邀请服务管理人员，人力资源部人员，财产人员等。要诊断诊断，不要等待他们来找到它。您必须邀请他们指导。每个人都会喜欢礼貌的邀请。我认为她/他们目前发现了这个问题，不会给您罚款。

如果购物中心认为需要提高其员工销售技能，则需要提高销售服务水平，或者已经达到了新员工，但是销售意识不高，基本知识也很差。在上午的会议上，给您讲授并教授教学经验。我认为那个购物中心的经理将非常愿意接受您的邀请，而且那个出色的销售人员也充满了春天，非常高兴。

此外，由于不同的购物中心的类别，客户将相交，每个人都可以以促销的形式进行更多交流，分享客户资源并进行一些联合文化主题促销，例如男士鞋和男鞋，女鞋，女鞋和女人的鞋子服装，儿童服装和妇女服装，家用电器和床上用品（当然，这里是指整个购物中心的这些类别的情况，如果您在同一个购物中心，请考虑其他类别的结合）。实际上，品牌公司也喜欢被捆绑。每个人都是一个大品牌，但是有不同的类别，没有竞争关系，而是合作关系。此外，面对相同的客户群，一项活动，为什么不呢？

以上只是几个例子，还有更多其他方面。首先，活跃，第二，活跃，第三，热情和活跃的工作，没有坏事。

6.仅营销清单。在百货商店商业购物中心的日常管理中，这与品牌管理是相同的重要任务。俗话说，卖东西的关键不好。这种SIP不仅包括进行各种形式的宣传来传递要出售给买家的产品信息，而且还允许买家在购物时购买他们想要购买的产品；刺激购买客户渴望的前提是，他们需要选择的产品对客户的吸引力足够有吸引力。

我们现有的营销管理系统是，总体促销组织，计划和宣传归因于市场部。特定的促销内容谈判可归因于中国商人和购物中心。根据能够确保各自的工作在各自的工作中都非常熟练的基础，改进的关键是两个部门之间的有效沟通与合作。实现这一目标的一种简单方法是，双方都理解和掌握彼此作品的内容。这样，两个部门的工作轮换有限，尤其是提高计划者认知产品的业务能力。此外，商店销售链接上的客户的反思信息也是进一步改善促销计划工作的重要方面，这应该引起足够的关注。

营销工作是一个非常大的酒吧，涉及工作链接的各个方面。有时，许多内容还要求总部领导优化和解决方案。例如，促销表格的具体细节的标准化，通常进行的促销活动现在有优惠券（某些领域已被政府部门暂停，并且某些领域仍在进行中）。在供应商的和解层面上，集团公司需要一个统一的标准化文本来组织此类活动，以科学而迅速地组织商店。通过这种方式，当营销部门发布了促销谈判要求时，购物中心可以根据同一标准的经验运作。至于谈论每个品牌的具体政策，它符合公司的最大利益。

另一个例子，会员营销也是一项工作，需要所有相关部门的明确责任，相互交流，并与工作合作以进行精美的工作。其中，会员点对现金提取的影响和赎回税的点的影响还取决于金融部门和成员营销部门进行谈判和仔细研究，而那些可以合理避免税收的人必须采取合理的税收避税。

另一个例子是文化营销。如果我们只是为了价格而战，我们最终将陷入竞争对手的陷阱。高端百货商店的零售商店为客户带来了一种生活的享受，而不是简单购物的乐趣；它为客户带来了身份，而不是简单的产品销售。高端百货商店必须牢记服务的概念，通过这些“大多数”来领导一种方式，并在各个方面进行半射门。即使在战斗过程中，也让客户在战斗过程中感到不同。文化营销是一种使客户体验，让它见证并让他们触动新感觉的营销。尽管这种营销模型通常是在商店层面组织的，并用购物中心的一力进行操作，但它并不令人满意，但是购物中心并非没有任何地方。购物中心在购物中心具有独特的资源优势。我们熟悉品牌，了解供应商，熟悉员工并了解产品。只要您全面发挥每个部分的智慧，就会出现新颖的想法，引起各种风景。例如，妇女服装部可以与化妆部合作，通过与大型品牌公司联系，共同创造美丽的美容；男装部可以与儿童部合作与儿童玩具合作；购物中心可以将它们出售给一些品牌的礼物，以将其出售给它们，以将其出售给它们。一个概念是，给客户的礼物不应该只是商品。是否可以用更多个性化的物品代替，例如时尚杂志，期刊报纸，书籍和期刊等。商店和县级商店，购物中心管理都可以帮助品牌选择众所周知的时尚出版物，例如上海，北京，北京，深圳，，等等，帮助他们订购，并将客人送给客户。对于那些敏捷和风格的人，我们向报纸和其他媒体推荐它。本文是论文，或者是一项支持他们参与人才展示的程序。只要上述想法就到位并计划了每周一次，我相信成本不会很高，但是效果将非常好。

七，关于数据记录和分析。目前，购物中心的数据分析通常包括：购物中心的整体销售数据分析，内阁划分的分析以及类别，品牌分析，与品牌销售的比较分析竞争商店，促销分析等。然而，百货商店品牌产品的详细数据分析和特定的管理分析涉及较少的。百货商店品牌产品的详细数据分析包括品牌涵盖区域中品牌目标客户之间的模型比例关系，产品风格的偏爱类型，对颜色的偏爱类型，对产品材料的偏爱，价格带等。具体的管理分析，包括科学订购，如何处理商品回到工厂的返回，季节在大厅内的季节显示和更新，产品匹配的组合，产品功能对客户的影响，以及 - 萨莱斯跟踪和维护。

商品是零售的灵魂，缺乏商品，不会有零售业。客户需要某种产品。我们必须找到一种满足客户需求的方法。实现销售的前提也必须是，我们可以为客户提供适合我们最喜欢的产品。如果商品计数器中的商品是由客户反复选择的，而没有她想要的东西，尤其是当她想要的产品在那里，但是这种风格没有适合的模型或喜欢的颜色。销售过程。因为您已经缺货了！

缺乏削减的是零售业的敌人，无论超市或百货商店如何。但是，可以通过调查迅速发现超市中缺乏商品。首先，超市是分销管理模型。一旦缺少货物，您就可以查询缺少货物的人的细节。通常，它是固定的。一旦丢失了货物，就可以单独通过展示发现。

但是，百货商店不同。无论库存业务模型如何，我们都是合资企业，并且按规模大大管理产品销售，因此没有一种式产品缺乏商品。此外，百货商店品牌计数器中的展示产品通常是遵循第一季度商品的第一个季节。替换更为频繁。从大厅的产品展示中，产品显示器中没有看到缺乏商品。此外，品牌销售人员通常不会对客户在此计数器中缺乏商品的需求非常关注，并且很少对客户注册此类需求，并及时向购物中心管理人员或品牌制造商报告。品牌员工的好方法。此外，在缺乏商品的情况下，即使员工可以与客户交谈，我们也可以调整商品，但客户可能不会等待。之后，员工忘记了这一点）。

因此，由于百货商店品牌在固定时期内不像超市产品，因此在固定时期内保持外观和一种味道，但经常变化，而且非常难以捉摸。为什么我们必须注意其缺乏商品？有必要吗？

有了这一必要的情况，我们可以采取一些措施来分析百货商店缺乏商品。从长期的角度来看，通过实施这些方法，我们可以不断减少库存的损失并避免运行订单。

有两种解决问题的方法。一种是事先防止。这是主要的；另一个是以后处理。这是补充的。这两种方法也适用于缺乏商品。

让我们事先谈谈预防。既然我们知道商品将丢失，这种情况肯定会导致客户感到不满并失去销售收入。然后，我们必须找到一种方法来防止丢失货物的发生。

一般而言，商店所在地区的目标客户是商店的固定消费者客户。今年，这些客户将购买商品。今年基本上会来。因此，从某种意义上说，现有的销售数据可以作为科学基础进行分析。如果您可以使用已知的品牌产品销售数据（要求员工保留每日销售小型门票，购物中心经理可以定期收集档案），以全面分析产品的销售，包括产品的类型分配，数字分配和数字分布，数字分布，数字分布，数字分布，数字分布，数字分布，数字分布，数量分布，数量分布， ,,,，数字分布，数字分布，数字分布，数量分布，数量分布，数量分布，数量分布，，数量分布，数量分布，数量分布，数量分布，数量分布，数量分布，数量分布，分布，数量分布，数量分布，数量分布，材料分布，颜色分布，价格分布等，对这些数据的统计分析，汇总和分类，找到上述内容的分布并制作趋势图，您可以找到某个法律。然后，购物中心的经理需要根据这些数据与品牌工厂进行通信。不要像以前那样将另一方称呼对方，而对另一方，对另一方发送了什么都没关系，但是能够通过货物是一项巨大的成就。

在购物中心经理与工厂交流之前，他们可以收集该品牌时令产品的一些最新风格（下个赛季的新风格是在上个季节，甚至去年）。商品数据以确定合适的商品列表，并且需要以下订单互相询问。这不仅可以非常清楚地了解最新产品样式和时尚趋势，而且商品比例与样式，型号，颜色，材料等的比例将减少。这是购物中心和品牌工厂的结果。这是对百货商店产品分析与科学秩序分析之间的关系，这也有利于将来发展自我就业品牌的经验积累。

之后让我们谈谈。无论上述科学订购工作如何做好，仍将在某些情况下存储商品脱水的情况。没有人知道何时发生事故。因此，当客户在品牌计数器中没有产品想要的产品时，一方必须采取可以做出回应的措施。

对于客户的需求，我们必须始终保持负责任的态度。她/他想要的，我们不想要，这是我们的工作错误。 , the do a good job of to with a and to the mall in a . If the wants that , it is for us to it for a while, and we can ask the if it can for a few days. After the , if there is stock, it will be for the . When the goods come, if the other party is to pick it up, it will it to pick up the goods; if it is , we serve home, why not send it. If the goods are not, you can with other ; if the is not that , , we will not buy it, we have no way, we have to this as a data .

There is a basic to deal with , that is, we must solve the with the needs of as the .

The data of store brand is a very task. this work is and the are also large, this is very and can basic data for the order of store . Not only do the of malls, but also a good with , truly , but also the long -term of brand sales.

8. Mall ' own level of .

(1) . It is said, live to old, learn old. The of not be slack at a , and the of not be for a . We are in the in the , and we are the most store in the . of or work , if we keep up with the of the , we will be . 怎么说？ After the rapid of the store in the past ten years, it has the of . Faced with large malls and , the on sales, in the face of the store that have in the , how can we our own and how to break . A major topic is a major topic in front of malls. As a mall , we just wait for the of the , let alone the that is to its own . We need to and take the . How can I take the ? You need to have a to . Where can the come from , learn from , learn from , learn from , learn from , learn from , learn from brand , learn from in the , learn from , learn from . Learn from the 's ( ), learn books, learn from the , and so on. We must and more from as much as , and about , , , , , etc. You need to learn the , but also a that can be used . Only by first can you do it.

(2) . The here is in the above. The why it is is the I here is based on the chain store store. In terms of and , the sales is put on hold. The main of some may be in place, but the is worse than other , and the sales gap). Some of these have early. After a long of , they have a high level of and , and the is . The work of are at the level of and . , due to the in their own , the in the and of the , each store has in the . , the in their work, it is , , , and , etc., they must be in time to learn from those . All the in the store have in these , and even many times. They have found a lot of . We only need to ask and will the with their own. The work is and , I that the of more will be . Of , there will also be some work by some based on the store, which is to the store. For this , the store has never the same work , they can also be able to also do it. Gives a kind of from the side. After all, the work of the store will have work. The of many is the same, but it just a form of . chain large -scale every year, to in each area. I think this is also a for of to with each other. Each , share ' . I that will take of such a good and it for a long time, and then the of their own work.

(3) Try. The so - is to do, and it is not known that it does not solve the . The key is to do it. As in the mall, we have great , and we can apply all kinds of good , , , etc. to act as work. We must be , , and dare to try, for novel , good , ideas, any that can make and for the , more and and and more and. The is held, as long as the is , it is and . The needs and to guide the .

(4) . After , you must the can be and the is than you try. This work is very and must be done. The truth that is that the same good idea, the same , the of are very . 为什么？ It is more than it is to be set up and it is . To give a , many have held ' . How does such a cost a lot and a lot of ? How does the ? How to judge? I think, only the of the event the event, the and of the on the scene, and their from their , their from their , and their from Wait can you give the 评估。 Only by these can we how to the next step. , no , we do the same in the same thing twice, but we get in the time.

In , the is not only the and of the topic above, but also the and of the grass -roots . The has for grass -roots work, but it is to, and it does not have more . There are many basic work in the mall, and the for the , area, line, brand , , and are very . There are often many, many in work. These are at the level . The are not , and can only rely on the ' and and , text based on their own work . work must be and done one by one. As long as it will the of the mall, and the that will in the , it is to form a . Start the norms now. The are not just a few for , but it be . This is over time. This can that the . Do not cause short -term .

In a sense, the above be an , but only a of the of the of the basic unit of the mall. I that as long as you and these , work can very . The is not an . The basic work is solid, with a , and some good ideas, the work is not to .

(In , many of the of this are in major items. the part, the parts in the unit of the mall are to the part, and so on. For the of the , a form of are made to make it to avoid .)