生存当下，重建未来——奢侈品行业“抗疫”的思考
、（泽培达）
危机带来了各种不确定性，奢侈品牌必须努力生存当下、谋划复苏、重塑未来。
随着 COVID-19 大流行的肆虐，所有企业的首要任务显然是保护员工、消费者和业务合作伙伴的健康和安全。 一些奢侈品公司已从生产围巾和香水转向生产口罩和洗手液，以应对紧迫的公共卫生需求； 许多奢侈品集团还向医院和其他非营利组织捐款。 与此同时，由于奢侈品行业涉及数百万人的生计，包括工厂工人、零售店员和小镇工匠，全球行业领导者已开始着眼未来并进行长期规划，以确保品牌可以生存。
本文将探讨COVID-19疫情对奢侈品行业的影响，并指出行业高管应考虑的两个关键点：采取短期行动以求生存； 并用长远的思维重塑未来。
“大洗牌”还是“小波动”？
现在估计 COVID-19 疫情对整个奢侈品行业的经济影响还为时过早。 但这场大流行病将从根本上动摇该行业的基础——有些变化可能是永久性的。
批发商优胜劣汰。 在 COVID-19 大流行之前，欧洲的独立奢侈品批发商（其中许多是规模较小的家族商店）和北美的一些大型奢侈品百货商店已经陷入困境 - 部分原因是过去两年该行业的垂直整合几十年。 一方面是由于近年来电子商务的快速崛起。 这场流行病有可能摧毁更多的奢侈品牌，影响那些未能完全转向垂直整合分销模式的品牌，以及仍然依赖批发渠道接触新客户并为全产品线开发提供资金的新兴品牌。 为了生存，批发商可能会采取激进的经营政策和折扣政策——对于不采用特许经营模式的品牌来说，这种做法在中期肯定会损害其品牌定位。
从海外消费转向本地采购。 奢侈品行业吸引了来自世界各地的消费者：整个行业20%至30%的收入来自海外消费。 2018年，中国出境旅游总人数突破1.5亿人次； 据麦肯锡估计，当年中国大陆以外的奢侈品消费占中国消费者奢侈品消费总额的一半以上1。 亚洲人出国购买奢侈品不仅是因为欧洲的价格较低，还因为购物已成为一种必不可少的旅行体验——在品牌原产国购物感觉可靠且令人兴奋。 然而，随着近期各国实施旅行限制，这一奢侈品消费的重要引擎突然陷入停滞。
我们预计，即使取消限制，跨境旅行的恢复也将缓慢。 然而，中国市场仍然蕴藏着奢侈品行业最可观的增长机会。 但品牌显然需要新的方式来吸引消费者。 为了重新激活自己在亚洲国家的消费市场，奢侈品牌不妨以定制化本地体验为主，加强数字化和全渠道服务能力，深耕二三线城市。 但最后一种方法具有挑战性，因为这些城市的零售基础设施和客户服务能力有限。
一场没有现场观众的时装秀。 时装周和贸易展一直是品牌与消费者和贸易伙伴保持积极联系的重要方式，这些渠道有望得到一定程度的恢复。 但我们也认为，在国际旅行和大型聚会受到限制的时期，奢侈品行业应该与时装周组织者和行业协会密切合作，以其他方式实现同样的魔力。 公司不妨考虑协调和改进时装秀时间表，以便品牌能够简化其发布计划。
对象-经验-对象。 高端酒店、度假村、游轮、美食等“体验式奢侈品”已成为奢侈品行业最具活力、增长最快的领域之一。 “千禧一代”（1980-1995年出生）更注重个人经历和“发帖”习惯； 而“婴儿潮一代”（1946-1964年间出生）购买了许多奢侈品，但近年来他们的兴趣也转向了“体验”。 我们预计体验式奢侈品的积极势头将持续下去，但随着消费者兴趣暂时回归实体商品，短期内会放缓。
性能差异化加剧。 即使在疫情爆发之前，奢侈品行业的平均业绩数据也毫无意义，因为各公司的增长率和利润率差异很大。 即使在相同的细分市场和价位，奢侈品牌的增长率也相差很大（有的高达40%，有的则为负）； 退货率的分布也可能从个位数到 50% 不等。 。 我们预计，进一步的两极分化将由三个因素驱动：危机前品牌资产负债表的健康状况、其运营模式的弹性（包括数字能力、供应链敏捷性、对批发渠道的依赖）以及为应对危机而采取的措施。 2019冠状病毒病流行。
“挖金”的好机会。 过去十年，欧洲奢侈品牌和私募股权公司一直在争夺有吸引力的收购目标，美国时尚集团和中东投资者最近也加入了这一行列。 新冠疫情爆发后，其中一些收购方（尤其是奢侈品行业以外的收购方）可能会意识到自己不具备培养这些高潜力品牌的核心能力和耐心，因此打算出售这些资产。 因此，曾经极其昂贵的收购，在疫情过后可能会变得更加“实惠”。 这种情况预计将推动行业进一步整合，甚至催生新的奢侈品集团。
奢侈品行业一次又一次证明了其“重塑”的能力。 我们对这个行业的长期潜力充满信心。 然而，有些品牌在危机后会变得更加强大，而另一些品牌则会陷入困境。 差异很大程度上取决于公司能否在应对短期挑战的同时着眼于未来并进行长期规划。
短期焦点：活在当下
疫情期间，不少奢侈品公司高管展现出了关爱的一面。 他们优先考虑员工和客户的安全，并主动与利益相关者沟通最新的健康和安全举措、危机应对措施以及确保持续运营的努力。 与此同时，他们必须迅速采取行动，确保企业能够度过这场危机。 以下是奢侈品企业领导者应考虑的几项短期措施。
盘点2020年库存，重新思考2021年新品。与去年相比，今年春季时装的销量下降了70%之多——考虑到消费者几乎不可能去实体店，这个统计数字并不奇怪。商店选择季节性服装。 奢侈品公司应该思考如何分阶段推出2020秋冬系列产品，并制定相应的计划来应对2020年前所未有的库存积压——但折扣不宜太高，以免影响品牌形象。 企业还应关注批发商和电子零售商的清仓计划，以增加库存。 在某些情况下，库存互换可能比过度激进的折扣促销更可取。 公司可能希望用礼物或其他形式的赠品来奖励忠实的顾客，这不仅让他们感到惊讶，而且激发了他们跨系列和类别购物的欲望。
加强数字化互动。 由于全球许多地区仍无法复工，电子商务已成为奢侈品牌维持销售、与客户建立联系、营造品牌社区归属感的关键渠道。 奢侈品公司应加速数字化投资，将媒体预算的重点转向在线渠道，并更多地投资于客户活动而不是品牌建设。 除了努力改善官网和小程序的用户体验外，企业还应该考虑与信誉良好的电子零售商合作。 数字营销不仅可以帮助促进在线销售，还可以在实体店重新开业时吸引消费者购物。
管理现金。 成立以采购、销售部门人员为代表的现金控制小组，审核支出，明确责任，减少现金流出。 企业还应审查租赁合同和所有运营费用，包括营销和会议费用，并准备好通过延长应收账款期限、安排库存置换等有选择地支持批发商和百货公司。此外，企业应与政府部门在各个方面密切合作。各国和地区通过公共措施缓解财政约束。
使用“干净的”分析来规划需求。 公司应审查其 2020 年预算和库存计划，以评估 COVID-19 对每个地区和业务部门的影响。 应调整收入和利润预期，并鼓励企业领导人重新设定目标。 千万不要以牺牲利润率来拉动销量，过分重视销量可能会导致需求预测误判，导致库存大量积压。
评估供应链实力。 全球40%以上的奢侈品是在意大利生产的，但所有意大利工厂，包括小型家庭手工艺作坊目前都已关闭。 奢侈品公司应该根据具体情况评估每个类别中的每种产品，并考虑哪些方面受到的打击最严重。 需要考虑的短期措施包括跨地区和跨渠道转移库存、向受影响较小的地区授予特权以及确保履行在线订单。 从中期来看，奢侈品公司应通过及时付款和尽快恢复工作来帮助其生产合作伙伴恢复健康。 如果意大利家族经营的手工作坊未能渡过危机，奢侈品行业的标志性元素——代代相传的手工艺和“意大利制造”光环的源泉——将永远消失。 。
调整销售计划。 随着人们逐渐适应防控措施和社交距离限制，消费者的购物行为也开始发生变化。 例如，一些奢侈品公司表示，从价格上看，高端和低端奢侈品比中档奢侈品更有弹性。 原因可能是报复性消费心态（满足疫情期间或疫情后被压抑的奢侈品的欲望）。 产品需求）与追求实用性心态（选择购买功能性产品）的叠加。 这些企业还发现，疫情期间手袋和小皮件的销量好于成衣。 童装似乎卖得最好。 千禧一代的消费支出低于其他成年消费群体。 虽然这是多家奢侈品公司的共同观点，但在制定销售计划时显然不能一概而论。 奢侈品牌应仔细分析销售数据，并将消费者洞察融入销售计划中。
长期目标：塑造新常态
危机期间稳定业务固然重要，但企业管理层绝不能忽视长期目标。 当经济复苏时，奢侈品公司应考虑以下战略行动。
将数字化视为运营模式的核心。 对于很多奢侈品公司来说，疫情是他们制定和实施线上、全渠道战略的绝佳机会。 中国电子商务市场吸引了新的客户群体和市场（见图1）； 预计其他地区也会出现类似情况。 因此，企业首先要做的就是加大对线上渠道的投入，探索与现有电子零售商合作的新方式，增加数字营销的个性化程度。 随着奢侈品消费者已经习惯了实体店提供的高标准服务，企业应该专注于创造同样高质量的个性化数字体验。
建立与企业弹性和转型相关的能力。 过去30年来，奢侈品行业通过创造力和创新创造了可观的价值。 如今，奢侈品企业除了继续推进设计、营销、销售策划外，还需要积极培养管理人才，在企业韧性和转型能力方面为CEO提供支持。 为了强调这些能力，公司可能需要考虑设立一个新的高管职位：首席转型官 (CTO)2。
通过并购大胆重塑生态系统。 危机可能开辟新的增长途径。 奢侈品公司应该考虑以下问题：“我们能否找到一个既能维持生存又能帮助我们扩展到邻近市场或品类的合作伙伴？ 价值链的哪些变化（例如垂直整合）比以前更有吸引力？ 哪些以前不可行的合作或收购（例如在技术领域）现在变得可行？ 我们可以收购哪些品牌来补充我们的产品组合或成为更大的奢侈品集团？ ？” 需要注意的是，企业在寻求合作或收购时，不仅要注重经济逻辑，还要考虑社会逻辑。 例如，一项特定的并购交易能否帮助陷入困境的供应商、挽救社区的就业机会或促进奢侈品行业的长期增长？
预测消费者情绪和行为的变化。 消费者是奢侈品行业的“最终股东”。 预计情况允许时，人们会希望尽快恢复正常消费。 但疫情过后的“新常态”很可能与目前的情况有很大不同； 无论“新常态”如何，奢侈品公司都必须未雨绸缪。
例如，麦肯锡最近对CEO的采访表明，疫情过后可能会出现一个趋势：消费者开始渴望可持续性和理性消费。 这使得公司提供有关其流程和产品的清晰详细的信息变得更加重要。 过去的经验还表明，在经历了危机造成的重大情感创伤后，至少在一段时间内，消费者的偏好可能会转向“低调奢华”——重视精湛的工艺和悠久的传统，而不是炫耀。 “珠宝”。
实施供应链端到端数字化转型。 从建立远程工作平台到设立虚拟展厅，数字技术可以帮助奢侈品公司在危机期间保持生产力，甚至永久提高生产力。 此外，即使在旅行限制期间，商业元素（虚拟展厅、数字原型和样品等）对于保持消费者粘性也具有巨大价值。 如果想要实现供应链端到端的数字化转型，奢侈品企业显然需要积极投资前沿创新技术。
尽管肆虐的COVID-19疫情让2020年变得异常艰难，但我们相信，凭借缜密的规划和明智的执行，奢侈品行业不仅能够渡过危机，甚至会变得更加强大。 希望本文中提到的行动能够帮助奢侈品企业领导者应对形势并追求长期业务发展。
Aimee Kim、Luan Lan 和 Ze Peida，“多么年轻”，2019 年 4 月。以及 Jesse Scott，“酋长的角色”，2016 年 11 月。
麦肯锡全球高级合伙人，常驻米兰分公司； 泽培达（Ze Peida）是麦肯锡全球高级合伙人，常驻深圳分所。
作者要感谢 Anita、Achim Berg、Buck、Aimee Kim 和 Peng 对本文的贡献。