印度人对奢侈品的需求
几年前，达尚·梅塔（ Mehta）看到一个年轻人，大概三十多岁，穿着一条红色裤子。 那是在机场，他还记得那条红裤子引起的注意。 “如果他在意大利这样做，那就很正常了。但这是印度，”他笑着说。
如今， ( ) 董事总经理兼首席执行官 Mehta 表示，印度在时尚方面的尝试程度令人耳目一新。 考虑到他领导着 RBL 的 69 个奢侈品牌组合，他应该比大多数人更了解这一点。 其中包括、、、、Zegna、、Hugo Boss、Kors、Paul Smith、Steve 和。 我打赌你不知道RBL把这些东西带到了印度！ 这些品牌分布在 595 家商店和 744 家店中店，是 RBL 在 2021 财年销售额达 243.6 亿卢比的时尚帝国的关键（相比之下，2020 财年新冠肺炎疫情爆发前的销售额为 356.2 亿卢比）。
最近，穆克什·安巴尼 ( ) 旗下的信实工业有限公司 (RBL 旗下) 在孟买的 Kurla (BKC) 地区推出了 Jio World Drive 购物中心。 除了美食店和汽车电影院外，这里还将拥有 72 个国际和印度知名品牌。 我们的目标是创造高街体验。
梅塔表示，RBL 的目标是占据印度人可自由支配支出的份额，而且是很大一部分。 但不是所有的钱包，也不是所有的放纵。 “我们很清楚，我们只做产品，不做服务，这意味着水疗和休闲已经过时。我们的核心用户是印度排名前1000万的用户，这是一个非常尖锐的做法。” 对此，DLF执行董事认为，RBL集结了一批具有普遍吸引力的明星品牌。 或者至少这是奢侈品界的普遍现象。 “无论是配饰、女装还是男装，他们都有最好的品牌。他们对品牌范围很聪明，并以独特的方式策划它们。这是最有趣的，”她说。
竞争是存在的—— Birla and Ltd 就是其中之一——但 RBL 的独特之处在于它能够满足不同类别挑剔消费者的需求。 这使其在增长速度快于整体市场的细分市场中占据了强势地位。 Mall and 的发起人兼首席商场机械师 Susil S. 表示：“如果零售业每年增长 35%，那么奢侈品的相应数字将达到 55% 至 60%。 %。 虽然有人可能会说基数较低，但增长是持续的。”他补充道，奢侈品作为一个品类，其独特的定位只是因为它不受经济衰退的影响。虽然疫情减缓了奢侈品消费，但这只是因为供应受到限制。需求激增。“业内的任何人都会告诉你商店里排长队的情况，”邓加瓦尔指出。
这种需求的催化剂是思维方式的重大转变。 邓加瓦尔指出，储蓄不再兑换成黄金。 “你只需环顾四周就会发现，现在人们的储蓄都花在了奢侈品上。从很多方面来说，这标志着新消费阶层的演变。” “有人看到拿着路易威登的包。问题不在于包，而在于拥有几个这样的品牌，或者一整套奢侈品牌。这意味着奢侈品将仅限于少数人或选定的人。”
他们（RBL）意识到创造不同业态、奢侈品和泛奢侈品的好处，迎合当今大量消费者的需求。 这相当于梅塔在印度的首批1000万客户。 但在这一点上，必须指出的是，他并不习惯将“奢华”这个词与RBL的品牌联系在一起。 “这与过度消费有关。我们宁愿选择不那么匆忙的购物体验，或者干脆选择金钱买不到的东西。”
梅塔敏锐的财务头脑在谈话中多次凸显出来。 这位训练有素的特许会计师和成本会计师曾在广告行业工作（Grey 的传奇人物 Ravi Gupta 是他的老板），多年来他在 's Ltd. 的声誉下建立了一家企业。 梅塔说，他的左脑倾向来自会计，而他的右脑倾向时尚。 2007 年，他帮助创立了 ( )，并多年来带领该公司将其发展成为印度时尚或奢侈品牌的首要目的地。
“从战略上讲，我们可以看作是一家基金，”梅塔在谈到 RBL 时非常简洁地说。 “我们不是被迫的经营者。 事实上，我们只是在少数情况下成为有效的董事会成员。 “RBL的母公司采用了同样的运营方式，取得了良好的业绩，不仅建立了其投资组合，还创造了股东价值。 梅塔也来自同一流派。 “母公司在资本回报率方面拥有无与伦比的记录。通过该基金的方式，RBL 必须做到这一点。” 他接着说，这个行业不是为了对一个品牌过于兴奋，而是为了盈利。 在（息税折旧摊销前利润）层面，RBL 做到了。 该数字从 2018 财年的 2.3 亿卢比跃升至 2020 财年的 41.7 亿卢比，之后在 COVID-19 的影响下降至 2021 财年的 33.7 亿卢比。
他们的信条是灵活性。 根据品牌及其潜力，RBL 扮演着多种角色。 它一直是许可方、私募股权投资者、主特许经营商、分销商和合资伙伴。 “我们对任何模式都是不可知的。作为基金经理，我必须创造价值。我们所做的一切都必须从价值创造的角度出发。”
正如梅塔所描述的，选择合适的品牌来合作听起来就像儿戏一样。 但这是 RBL 14 年的经验之谈，从他不紧不慢的语气中就可以看出这一点。 “对于一个品牌来说，拥有一些现成的客户至关重要。这是我们的出发点，其次是品牌的财务稳健性。” 一个品牌在印度可能会做得很好，但如果母公司财务状况不佳，那就不再重要了。 梅塔回忆起大品牌 BCBG 和 Cole 破产的经历。 RBL当时与两者都有谅解，这给它带来了麻烦。 梅塔从那次经历中吸取了教训，从此以更敏锐的眼光审视每一个潜在的关系。
他们对品牌范围很聪明，并以独特的方式策划它们。 这是最有趣的部分。
多年来，这种方法取得了成效。 贝克特在她的豪华购物中心出售 RBL 品牌，她说她认为品牌的选择令人印象深刻。 “这些决定是从长远角度做出的。他们在财务上非常谨慎，”她说。
梅塔经营公司的长期愿景是不容谈判的。 “先试后买”的商业模式不是他的风格。 “对我们来说，为品牌打造坚实的跑道是增加股东价值的必须。要实现这一目标，至少需要20年的时间。” 显然，每笔交易都必须具有商业可行性。 正如他所解释的那样，他的会计方面脱颖而出。 20% 的特许权使用费（大公司的行业平均水平在个位数范围内）“没有任何意义，任何交易都应该留下钱。”
每一笔潜在的交易都会经过严格的财务审查，只有少数能够通过。 梅塔表示，转化率还不到1%。 “我们听取每个人的意见。厨房、印度设计师、美容和餐饮等领域有一些机会，”他补充道，但没有透露任何信息。 他表示，本质上，RBL是一家进行战略押注的基金，希望能在最富有的1000万人中分得一杯羹，并且贪图长远。
RBL 的增长令人感兴趣，不仅因为该公司的财务审慎，而且往往只是因为时机。 虽然它拥有一系列有机积累的令人印象深刻的品牌，但引人注目的是其收购多家公司背后的故事。 从本质上讲，它显示了 RBL 的耐心和敏捷选择时机的能力。
我想到了两个例子。 第一个是 2019 年第三次收购奢侈品零售商。RBL 认为他们的第一个提议为时过早，而第二个案例的价值没有意义。 “废钞令（2016 年）之后，我们再次进行了交谈，”他回忆道。 当最终达成协议时，这是一个循序渐进的过程。 美法私募基金L牵头出售其所持公司40%股权。 经销Jimmy Choo、等品牌。 后来又收购了其他股东。
我们对任何模型都是不可知的。 作为基金经理，我必须创造价值。 我们做任何事情都要从创造价值的角度出发。
同样，RBL 与 的谈判也反复进行，最后才达成协议。 在此期间，这家玩具零售商的所有权发生了两次变更——最初是一家法国公司，然后是一家中国公司——直到 RBL 介入。该公司已经拥有 的印度特许经营权，并于 2019 年中期以 62 亿卢比的价格签署了协议。 “定价和时机都是正确的，”梅塔说。
RBL 最近还收购了拥有 Ritu Kumar 系列品牌的公司 52% 的股份。 其中包括四个时尚品牌的组合和全球 151 个销售点。 该私募基金出售了其35%的股份，标志着其彻底退出。
在奢侈品行业工作了十多年，RBL 获得了宝贵的消费者洞察。 The Mills 首席运营官拉什米·森 ( Sen) 表示，该公司经历了一段学习曲线，并表现出了很大的耐心。 她说：“他们意识到创造不同形式的好处，从奢侈品到奢侈品，迎合当今庞大的消费者群。” 森的公司是购物中心业务的主要参与者，在孟买以凤凰钯金 ( ) 闻名。
森表示，RBL 投入了大量精力来确保“拥有训练有素的员工，他们不仅会说英语，还会说当地语言。” 除此之外，你必须知道你卖的是什么。 ”及其客户。 你永远不会听到“我可以帮你吗？” 梅塔承诺，在任何一家 RBL 商店都可以看到。
Sen 强调了他们对消费者偏好的洞察，并表示一旦 COVID-19 大流行限制放松，RBL 已做好充分准备。 “他们所有的品牌都有新一季的新鲜商品。这清楚地表明该公司不仅了解消费者的想法，而且受益于强大的供应链。”
如果零售业每年增长35%，那么奢侈品的相应数字将是55%至60%。 虽然可以说基数较低，但增长仍在持续。
森认为，奢侈品行业的成功需要规模和多样性。 “奢侈品不能孤立地看待；它必须具有吸引力。如果您是提供餐饮和时尚的大型旅游目的地的一部分，那么成功的可能性就会更高。”
但梅塔表示，要取得成功，必须培育每一个新品牌。 森所指的就是品牌建设过程。 “他们当然拥有 或 等知名品牌，但建立其他品牌需要时间，”她引用了 RBL 于 2016 年收购的阿姆斯特丹品牌 & Soda 的例子。该品牌并不那么知名。她说，与其他品牌一样，RBL 花了时间打造它。 “他们投资于资本支出和商店体验。双方都不能妥协。通过正确的品牌组合，只会增强您的业务，”她补充道。
这就是说服力。 这家英国时尚服饰品牌于2012年与RBL联手，其管理层对印度的潜力相当看好。 全球批发总监 Risse 对印度的庞大规模印象深刻，但对印度人对国际品牌的胃口感到兴奋。 “我们需要进入印度，但这是一个大陆。为了扩大我们的商店网络，强大的合作伙伴的作用至关重要。” 在他看来，RBL 是显而易见的选择。
就像许多其他人一样。 但尽管 RBL 和梅塔迄今为止取得了所有成就，但他们都还没有完成。 毕竟，有一个永不满足的目标，“我们必须占领前1000万消费者钱包的更大份额”。 他们正在朝这个方向前进。 今天，梅塔看到很多年轻人穿着五颜六色的裤子，他也没有笑。
奢华男装品牌 Spa 的总裁兼首席执行官讲述了印度以及在大流行后世界中运营的故事。
斯帕 (Spa) 的首席执行官斯特凡诺·卡纳利 ( ) 性格轻松，对印度的文化及其巨大的商业潜力充满热情。 Spa是男装的代名词。 它希望通过与 的合资企业 (JV) 在印度获得更多份额，并表示将长期留在该国。 他坚信他的品牌的实体店将永远存在，并且他相信电子商务将对其进行补充。 在一次随心所欲的谈话中，他谈到了一系列问题，从疫情对公司造成的巨大破坏，到印度对公司的重要性。
印度对你来说有什么特别之处？
在 2008-09 年第一次访问期间，我有机会发现印度。 我所看到的文化和遗产给我留下了深刻的印象。 与人们的随意交谈揭示了丰富的历史。 在某种程度上，印度人和意大利人有很多相似之处——首先是对文化、精心制作的物品或任何珍贵物品的热情。 文明通过艺术和其他形式的演变是相当令人着迷的。
这与他们以生产高品质、做工精良的男装而闻名。 让顾客爱上产品是非常重要的。 这意味着顾客必须了解他正在试穿的产品并欣赏服装的细节。
多年来我有机会见到很多客户。 他们对细节充满热情，显然，这让我很高兴。 我们相信正是这种热情使我们的客户有别于其他品牌。
我们与印度的关系可以追溯到大约 15 年前。 我们没有遵循我们在其他国家（例如中国）通常采取的策略。 当我们仔细观察印度市场时，我们发现那里的顾客很多，但豪华酒店却不多。 为了维护品牌价值，我们决定不过度分销，只有在找到合适的位置时才会这样做。
即使在今天，我们在印度也有六到七家精品店，在中国的数量是四到五倍。 这种方法对于审慎的财务管理很重要。 这一切之所以成为可能，是因为我们的客户和 的良好合作伙伴。
印度和你想象的有很大不同吗？
说实话，印度也没什么不同。 在第一次访问之前，我对潜力做了功课。 基础设施的缺乏有些令人惊讶。 也就是说，我认为奢侈品牌必须适应其经营环境。
印度是一个巨大的市场，我们将继续投资于品牌知名度、提供更多产品并管理客户关系。 我们相信印度将是一个非常富有成效的市场。 只要印度能够盈利并具有潜力，就没有理由认为它不能成为我们的长期发展目标。 我们在这里停留。 如果我们继续像过去那样进行投资，印度的经验对于我们和我们的印度合作伙伴来说将会非常有趣。
世界上有没有哪个市场让你想起印度？
这是一个非常特殊的市场，我们注意到客户处理产品的方式有所不同。 虽然我们在大多数市场都有忠实的客户，但印度的客户更加忠诚。
我认为这取决于文化因素——如果有良好的产品承诺，我相信这会带来天作之合，或者我所说的顾客、品牌和大使之间的化学反应。
作为战略合作伙伴， 可以带来什么？
使我们能够以更有效的方式进行投资，并提供结构化的长期方法。 当然，我们确实依赖他们长期以来建立的广泛关系网络。 我们确实与他们有一家合资企业，并且相信这种安排是非常有效的便利。
在这里，我想提一下，我们与他们的员工也有着良好的工作关系。 事实上，真正起作用的是这个组件。
与其他市场的做法相比，与 品牌的关系有何不同？
首先，我必须强调，我们在其他地方没有合资企业。 当您遇到印度基础设施或奢侈品店数量有限等问题时，有必要从第一天起就有一个盈利计划。 其次，与强大的当地合作伙伴合作使我们对这个国家有了很多知识和重要见解。
在许多方面，意大利人和印度人在文化上很接近，但也存在许多细微差别。 话虽如此，归根结底，如果有机会在印度人自己的市场上与他们合作，这无疑是一种更有效的方式。 合作伙伴的角色对于理解我所说的文化差异至关重要。 如果您有合适的合作伙伴（帮助您）了解一个否则会很困难的国家，那么您会没事的。
COVID-19 大流行造成了哪些影响？ 你应付得怎么样？
是的，过去 18 个月是艰难的，在某些方面甚至是戏剧性的。 从积极的一面来看，我可以说我们被迫并最终能够对非常不可预测的情况做出反应。 当商店晚上关门时开始考虑这个问题。 店里没有顾客，也不允许任何人在店里工作。 我们很快就建立了远程销售工具，这对于维持我们与客户的关系并向他们销售他们真正需要的东西大有帮助。
18个月后我们还剩下什么？ 我们（看到）了巨大的恢复力和使用新工具的机会，并意识到恢复正常意味着重建我们的网络。 当然，我们需要戴口罩并遵守卫生程序。
归根结底，我们很高兴这一时期已经结束，我们学到了很多教训，并准备好采取新的方法。 这是一个不可预测的时期，以至于我们许多人甚至不想考虑它。
从这个意义上说，您如何看待疫情后的情况下您的业务？
我们注意到，消费者开始购买疫情前的衣服，现在则购买休闲装。 基本上，他们增加了基本运动服、套头衫和斜纹棉布裤的购买量。
如今，客户要求更多，他们知道他们一定会得到更多。 我们现在需要在此基础上再接再厉。
印度还发生了什么？ 您指的是我们对舞会夹克的诠释，我们称之为 Nawab。
这是一个非常有趣的实验。 第一阶段我们只是想诠释经典的意大利礼服夹克。 当我们看到它在客户中取得的成功时，我们认为将其变成更具运动感的东西是个好主意。
这导致了由丝绸、羊毛和其他材料混合等非常特殊和创新的面料制成的运动外套非常受欢迎。
这是一项伟大的努力，因为我们将意大利工艺与印度特色融为一体。 我们还注意到典型的西方夹克（就像我现在穿的那件）表现得非常好。
大流行后阶段向我们展示了人们如何准备好打扮或打扮得更加漂亮。 一方面，我们看到客户正在放弃旧的东西，而（另一方面）他们希望以更有效的方式表达自己。
我认为我们有能力满足这些新兴需求。 未来几年你会在印度看到更多的创新和新事物。
您对品牌的新数字世界有何看法？
我们在美国和欧洲已经走了6年的数字化路线。 增长良好，但数字或电子商务不会取代实体店。 相反，它将成为实体店的补充。
数字化意味着以非常高效和便捷的方式交付，但实体店永远是满足客户的首选。 在这里，顾客可以试用产品，了解其品质，并有机会与大使聊天以获得完整的体验。
只要您销售的奢侈品具有珍贵的细节，触感和感觉就很重要。
实体店永远不会消失。 在我看来，我们必须将其视为一种循环效应，一个人帮助另一个人。