全球最大奢侈品集团成长的启示——《路易威登的秘密》读书笔记
《路易威登的秘密（危机中依然坚强）》长泽伸也先生从日本市场的角度向我们展示了路易威登独特的品牌运营经验。 探讨路易威登品牌运营和路易酩悦轩尼诗集团资本运作的成功经验，尤其是在市场顺境和逆境中立于不败之地的秘诀，会给时尚行业的经营者很大的启发。
作为全球第一奢侈品牌，路易威登在瞬息万变的时尚界始终保持着极具吸引力的品牌形象。 其母公司路易酩悦轩尼诗集团是全球最大的奢侈品集团。 在全球拥有4000多家专卖店，70多个品牌，其中包括Louis 、Dior、LOEWE、(娇兰)等著名奢侈品牌。
2019年初以来，LVMH集团股价上涨超过51%，市值从1328亿欧元上涨至2006亿欧元，突破2000亿欧元大关，约为其市值的三倍。竞争对手开云集团。 目前，LVMH集团已成为欧元区市值第二大企业，仅次于石油巨头荷兰皇家壳牌集团2060亿欧元的市值。 根据LVMH公布的集团2018年业绩，数据显示，2018年全年营业收入达到468亿，利润达到100亿欧元。 2018年，亚洲市场销售额占全年营收的36%，中国市场销售额增速保持在10%左右。
路易威登的发展历史
19世纪上半叶，一个在法国东部汝拉山区长大的男孩怀揣梦想只身前往巴黎。 对于这个贫困的男孩来说，除了步行别无选择，他在路上总共花了两年时间才终于抵达巴黎。 从此，这个16岁的男孩开始在一家木箱制造和包装公司的店里工作。 当时，他从事制作木箱，也做行李包装工作。 这位具有出色包装天赋的年轻人受到赏识，很快开始为皇宫提供服务，并获得了为拿破仑三世公主尤金妮皇后专业包装礼服的荣誉。 由于尤金妮王后的喜爱和赞助，路易威登于1854年在巴黎繁华的卡普西诺大街4号开设了旅行箱包专卖店。路易威登得到了王公贵族的支持，其产品很快就取得了享有“贵族产品”的地位。
1889年巴黎世界博览会上，路易威登展示了他的箱包并获得了金奖。 自此，路易威登的产品和服务越来越受到世界各地的关注。
路易威登的儿子乔治威登继承了匠心独具的家族传统。 1890年，他发明了特种锁“5-”。 路易威登将锁作为配饰，给消费者一种“坚固的印象”，从而引发“路易威登=锁=坚固”等一系列联想。 1896年，他在帆布上印刷了著名的“LV”商标，这一设计有效地抵制了盗版生产，更重要的是，它使路易威登开始注入人们的概念作为品牌符号。
1977年，威登家族做出了大胆而果断的决定，将家族企业的“所有权”和“经营权”分开。 威登家族第四任继承人亨利辞去公司董事长职务。 公司总经理由Henri 担任，他没有血缘关系，而是家族的女婿，主要负责公司的生产和销售部门。
1978年，路易威登进军海外市场，日本分公司正式成立。
1986年，路易威登迎来了职业发展的又一个重要机遇。 时任总经理亨利·拉卡米埃 (Henri ère) 做出了一个大胆的经营战略决策——合并。 路易威登集团与酩悦轩尼诗集团合并，两家公司各占一半资本成立了LVMH酩悦·路易。 时任路易威登总经理担任集团总经理，时任酩悦轩尼诗总经理Alain 担任经营会议主席。
1988年，阿尔诺成为路易酩悦轩尼诗集团的大股东，但集团最高决策者仍维持拉卡米尔和其士的双掌结构。
1989年1月，伯纳德·阿尔诺动用秘密准备的大量资金，开始大规模收购巴黎证券交易所的路易酩悦轩尼诗集团股票。 交易后36小时内，他一口气买入了约8股。 路易酩悦轩尼诗集团股份百分比。 阿兰·谢瓦利埃 (Alain ) 被迫辞去集团运营委员会主席职务，由伯纳德·阿尔诺 ( ) 接任。 同年5月，路易威登家族的成员和亲属从路易威登集团的业务阵容中消失。
1999年，时尚界品牌并购大战打响，路易酩悦轩尼诗集团大胆进行了多次大规模收购。 除了收购大量知名品牌外，路易酩悦轩尼诗集团还携手亲密合作伙伴普拉达收购了芬迪品牌51%的股份。 同年，Louis 和Gucci之间的战争开始了。 Gucci对Louis 的收购发起了顽强的抵抗，并最终获胜。
路易威登：创造品牌热潮
在竞争时代，经营者需要牢记，只有高质量的产品或者有真正内涵的产品才能生存。 肤浅、肤浅的品牌将越来越难以生存。 在当今时代，人们更加关注品牌的真正价值。 即使面对经济危机，当遇到真正能激发消费者购买欲望的有价值的产品时，人们仍然会购买。 同时，奢侈品市场具有矛盾性和复杂性的双重特征，具体体现在以下几个方面：时装设计师、服装缝制等专业人士的创造力和艺术性必须与优秀的现代营销技术相结合。 一个品牌要想在日益激烈的国际竞争中获胜，必须大幅提升自身价值。 面对这个重要问题，本书展示了许多值得路易威登品牌学习的东西。 路易威登以强烈的品牌个性为武器，采取一系列经营策略，在众多品牌的激烈竞争中脱颖而出。 其经营策略包括其他品牌无法模仿的产品、超越价格的独特价值、独立的流通渠道和特色。 独立的促销手法等。路易威登首创的奢侈品牌“不打价格战”、“以品牌个性为武器”的经营策略在全球取得了巨大成功。
抵制假货
在品牌经营过程中，路易威登认为，缺陷产品对顾客信任的损害是最大的问题。 因此，它非常重视“正品”的价值。 路易威登一直秉承生产高品质耐用商品的传统，坚决抵制假货流通。 正因为如此，顾客对路易威登的产品极为信任。
好的品牌总是难逃被模仿的命运。 1888年，路易威登忍无可忍时终于想出了一个绝佳的对策，这就是“十二棋盘”图案的诞生。 他为该图案注册了商标，这是世界上第一个织物图案的注册商标。
虽然商标注册完成了，但棋盘图案并不是很复杂，没过多久，假冒产品又重新出现在市场上。 1896年，威登家族第二代掌门人乔治·威登 ( ) 出版了由LV字母、花朵和星星组成的“ ”（花押字帆布）。 极其复杂的图案是该设计的最大特点。 可以说，正是对打击假货的坚定执着，造就了这种不易被模仿、在当时非常罕见、极其复杂的图案设计。
路易威登的历史就是一部与假货斗争的历史。 这段历史发表在其官方网站和各种杂志的特刊上。 出版打假历史其实也是抵制假货的措施之一，也可以说是品牌荣誉的一个证明。
创造品牌传奇
以路易威登为代表的奢侈品牌拥有绝对的品质、设计和流行魅力，再加上品牌的家族历史和神话故事传说，构成了品牌魅力的重要因素。 路易威登对品牌精髓有着非常透彻的理解，其品牌价值是在传奇的氛围中孕育出来的。 路易威登的创业传奇是“品牌传奇”的由来，这体现在路易威登的产品上。
例如，Louis 经常在其产品上使用“Since 1854”数字作为创立年份； 现在Louis 与许多世界领先的创意人士合作并推出相关作品，但创始家族仍然保留着“Since 1854”的编号。 该产品不得以路易威登名义销售”否决权。
对于消费者来说，路易威登这种历史悠久、品牌渊源高、附加值高的品牌产品，可以抚慰购买时因价格高昂而带来的“心痛”。 作为“传奇”的素材，创始人的历史和深受世界各地VIP客户喜爱的纪念产品仍然保存完好。 路易威登深知传统的价值，并最大限度地利用它，从而树立了其独特的品牌形象。
“合理定价”策略
在销售价格方面，Louis 在定价时绝不会采用“尾数定价”和“信誉定价”策略。 尾数定价法在世界范围内广泛使用，它可以让消费者感觉价格或多或少是可以承受的。 然而，路易威登不使用分数定价。 作为奢侈品牌，如果消费者心中存在分数定价的印象，消费者的购买情绪肯定会受到负面影响。 另一方面，路易威登并没有采取“信誉定价”策略，即没有采用消费者能明显感受到的高价来展示其品牌的高品质。 路易威登最初是一家生产箱包的公司。 作为订单生产的商业模式，其产品价格一直以客户订购的单个箱包的原材料成本、人工成本等累计成本乘以一定金额为基础。 比率。 路易威登目前的定价策略仍然与过去大致相同，将所有产品生产成本乘以相同的固定比率系数（即毛利率），然后稍作调整以确定最终价格。 从这个意义上说，路易威登产品的定价是非常诚实的。 这样一来，作为奢侈品牌的“通俗易懂”就增加了路易威登“传奇”的可信度。
“永不打折”是路易威登维护品牌价值的又一定价策略，也体现了其“以同样的价格向所有顾客销售”的价格策略的核心。 这一策略不仅用高价来维持奢侈品的高端地位，路易威登还用“提价”来锁定高端消费者。 从长远来看，富裕阶层的收入水平每年都会保持一定的增长速度。 “涨价”是指先买的永远比后买的便宜。 就这样，路易威登逐渐树立了“保值增值”的印象。它懂得了“创造价值而不向下扩张”的秘诀，从而获得了顾客的信任，增加了品牌的价值。路易威登积极实施不降价、不建立二线品牌、不进行品牌授权生产等“不做”和“停”的策略，Louis 绝不会选择只考虑利润的目标，而是靠不盲目的勇气扩大品牌，使其品牌业务日益壮大。
坚持手工制作
路易威登的产品全部是手工制作，这种“高成本”的生产工艺一直延续至今。 路易威登最初是一个由制作箱包的工匠创建的品牌。 因此，公司一直非常重视工匠的培养，工匠精神已深深渗透到品牌的DNA中。 满足客户期望并坚持用最好的材料手工制作无疑是人们认识到路易威登产品特殊价值的原因之一。 手工制作的产量有限，不可能批量生产。 这就是品牌和产品的附加值的来源。 尽管路易威登是“奢华”和“时尚”的代名词，但品质才是长久以来俘获消费者的最重要因素。 同时，路易威登拥有完整、全面的服务体系。 几乎所有商店都有专业人员负责维修服务。 他们还接受邮寄维修，并为维修产品提供质量检验等服务。 简单来说，顾客评判产品的标准可以概括为两点，即“产品性能的好坏”和“耐用程度”。 维修服务系统是实现耐用性的好方法。 同时，也向消费者传达了路易威登能够做到“高品质的产品经久耐用”的信息。 品质是消费者对品牌根深蒂固的印象，它使品牌号召力更加稳定持久，营造出更加值得信赖的品牌氛围，提高顾客对品牌的忠诚度。
从客户角度发现价值
如果其他公司效仿路易威登的做法，认为手工制作的产品可以创造附加值，因此全部采用手工制作的产品来生产产品，那将是一个很大的错误。 这种想法只是自以为是而已。 问题的关键在于客户想要购买的商品是否是手工制作的，即能否从客户的角度发现公司的价值。
如果路易威登的产品采用机械化生产方式，成为批量生产的产品，其生产成本就会降低，利润就会增加。 但这样做的话，品牌魅力必然会弱很多。 而且，面对不断增长的市场需求，路易威登不会让自己的产能保持在低水平。 选择两者之间的平衡，这才是真正的路易威登。 一方面是追求生产效率的精益生产方式，另一方面是追求附加值的手工生产方式。 路易威登将这两种看似矛盾的生产方式完美地结合在一起，其中蕴含着品牌卓越的管理能力。 。
兼顾传统与创新
消费者的个性化偏好和偏好变得越来越复杂。 这种发展趋势要求品牌积极应对消费者千差万别的个性化需求。 品牌如何恰当应对是胜败的关键。 为什么路易威登专卖店总是人满为患？ 因为路易威登总能满足顾客的需求，所以他们每次在店里都能找到新的东西。 市场偏好不断变化。 如果没有驱动和引领市场变化的能力，品牌的魅力必然会逐渐消失。 从这个意义上说，Louis 一直在孜孜不倦地努力，而且大部分努力都在消费者无法直接看到的地方。 正因为如此，路易威登每一季都能打造出对顾客极具吸引力的店铺。
兼顾传统与创新，这句话说起来很简单，但实践起来却极其困难。 正是因为Louis 成功地挑战了这个问题，或者说它不断成功地挑战了这个问题，才成为了顾客心目中的顶级品牌。
价格控制和流通管理办法
路易威登打开日本市场，迈出了迈向国际市场的关键一步。 由此开启了全球品牌经营的格局。 它在日本采取的大部分策略，如流通、价格、营销等，都成为了路易威登日后的基础。 全球业务的参考标准。 路易威登品牌在法国开始运营并注册。 历经一百年，现已成为运营全球的顶级奢侈品牌。 但人们不知道，如今大名鼎鼎的Louis ，在20世纪70年代只在法国巴黎和尼斯店有两家店。 该品牌真正的全球市场扩张是在20世纪70年代之后，而实施真正的全球扩张战略的起点是日本。 当时在日本，通过正规渠道提供的商品无法满足市场需求。 因此，商家以高端品牌商品的稀缺为由，高价抛售商品，各店的售价也参差不齐。 结果，路易威登家族多年来培养的“顾客信任”无法传递到日本市场。 因此，通过在日本开设分店，一是为了规范路易威登产品的销售渠道，以合理的价格销售路易威登产品，二是为了成功开拓日本这个非常强大的海外市场。
1978年，路易威登在日本注册了法人企业——日本分公司。 勤翔二郎接受任命，担任日本分公司总裁，并开设了日本第一家路易威登零售店。 这是对日本传统商业模式的重大改革。 Jiro 的计划彻底改变了现有批发商和零售商之间的关系，从而实现了理想的商业模式。 Jiro 非常重视构建新的流通体系，即构建一个能够充分体现Louis 制造理念、品牌形象和灵魂的流通体系。
路易威登首先在东京和大阪开设了6家门店，全部以“店中店”的形式设在百货公司或酒店内。 虽然现在在百货商场的楼层开设品牌店中店已是业内常见做法，但这种店型在当时几乎是不可能实现的。 设有路易威登专卖店的百货公司承担路易威登产品的全部责任，通过各公司巴黎分公司直接独立采购产品，无任何中间环节。 路易威登日本公司不需要承担产品进口代理的职能。 相反，它承担着“品牌管理”的重要职责，例如提出假货和非正规进口公司的对策。
路易威登的品牌经营范围是前所未有的。 简而言之，这种模式就是百货公司从巴黎采购商品，然后由路易威登员工在路易威登风格的商店里销售。 路易威登并不通过进口商直接从巴黎采购商品，而是保留决定价格和管理销售场地的权利，这意味着“路易威登控制流通和价格”。
品牌形象传播策略
终端店整体呈现了路易威登的世界观。 勤翔二郎认为，仅靠商品的展示并不能向消费者展示路易威登品牌的世界观。 因此，他一直致力于用店面的整体效果来传达品牌的形象和理念。 进入日本市场初期，柜台位于商场楼层的一角，周围有隔墙。 专柜只出售路易威登产品。 在室内装饰、道具、地毯等方面，呈现出与法国店相同的路易威登世界观，统一所有细节，从优雅的家具到购物袋。
更值得注意的是，Louis 每次进驻百货店时，都必须保证一楼的“黄金位置”。 路易威登坚信，如果和解条件不理想，就无法体现品牌的世界观。 正是因为这种坚持，门店才能成功地在树立品牌形象方面发挥重要作用。 在直营店方面，路易威登在开业过程中与世界一流的建筑设计师合作，将世界各地的店铺交付给这些引领现代建筑潮流的国内外建筑师，并由他们设计店内的整体空间。店铺。 。 此次合作成为媒体热议的话题。
在其百年历史中，路易威登品牌拥有众多名人顾客，但并不过分依赖特定名人。 这是路易威登的另一大特色。 因为即使选用最有影响力的名人进行品牌传播，一旦合作固定下来，随着名人年龄的增长或者影响力的下降，品牌形象也必然会下降。 这种情况过去在其他品牌中也很常见。 人的一生充满坎坷，时间有限。 如果一个品牌将自己与特定的人绑定在一起，那么这个品牌可能会变得不稳定，甚至可能走到生命的尽头。 为了让品牌不断进步，必须避免这种风险，而路易威登的高明之处就在于清醒地认识到这一点。 路易威登选择为顾客提供“特殊定制”服务——“明星+定制模特”的营销模式，在塑造路易威登高端品牌的过程中发挥了至关重要的作用。 这种特殊服务为特殊客户提供全球独一无二的定制产品，满足这些客户的特殊愿望，从而不断创造新的“女神”，创造新的“传奇”。 例如，1965年，奥黛丽·赫本委托路易威登为她定制一款更轻、更紧凑的款式。 这种定制款式迅速成为时尚单品，至今仍然很受欢迎。
注重丰富性的广告策略
路易威登的广告注重的是“丰富性”而不是“广度”。 简而言之，它的广告不是为了扩大市场份额，而是为了扩大心理份额（即品牌认知）并关注现有客户。 深入维护。 与付费广告相比，它往往更注重制造热门话题，让其品牌或产品出现在各种报纸、杂志和其他大众媒体的页面上。 例如，路易威登会举办盛大奢华的派对，制造媒体热点话题，达到宣传目的。
在本书中，长泽先生从Louis 在日本的销售环境、销售渠道、价格策略、品牌推广与维护等多个角度展示了这种独特的品牌运营经验。 从同样属于东亚的中国市场，到市场成熟度比较高的日本市场，从对Louis 品牌管理的深入分析中，我可以找到很多可以借鉴的东西。 在路易威登国际市场的运作中，路易酩悦轩尼诗的集团化和品牌并购策略对其占领海外市场也起到了至关重要的作用。
刻意打造“门口排队”店
日语中有句俗话叫“门口排队的商店”，指的是像路易威登这样引人注目的商店。 顾客的派对场景是Louis 刻意营造的。 这种做法的前提是品牌必须得到顾客的认可。 店里有值得顾客排队的产品和服务。 顾客在店门前排队，这本身就是一个很好的宣传。 当行人经过一家商店时，他们会想知道为什么这些人要排队。 此外，综艺节目、新闻报道、杂志等媒体上可能会出现排长队的情况，有可能被传播到公众面前。
排队也起到筛选顾客的作用。 那些耐心等待进店的顾客，往往都是善良、通情达理的Louis 粉丝。 换句话说，他们是值得认真接待的顾客。 为了给优质顾客提供良好的购物环境，队列还具有优雅地排除非优质顾客的良好功能。
这里还隐藏着一种一般不易察觉的营销策略，即“缺货”和“饿了么”。 有一种说法是Louis 正在煽动消费者的饥饿营销。 例如，经常会发生这样的情况：顾客特意去买东西，但商店里没有顾客想要的产品或颜色。 问起的时候，他们总是说已经卖完了。 当然，发生这种情况顾客会不高兴，而店员对此总是很耐心。 他详细解释道：“因为这不是量产产品。” 这样的场景在日本各地的Louis 专卖店中都可以看到。 虽然“无法量产”的说法是借口，但也是一种绝佳的营销手段。
路易酩悦轩尼诗：奇迹品牌背后的强大集团
“LVMH Moët Louis ”是路易威登的控股公司。 这个奢侈品集团建立了新的商业模式，并在充满矛盾和复杂因素的奢侈品市场中发展。 成为大品牌集团。 虽然支撑起这个强大品牌帝国的正是路易威登，约占LVMH集团总销售额的四分之一和营业利润的三分之二，但在讨论其成功的同时，我们不得不研究一下路易威登集团。 成功实施。 1986年，时任总经理的Henri 做出了一个大胆的经营战略决策——合并。 路易威登集团与酩悦轩尼诗集团合并，两家公司各占一半资本成立了LVMH酩悦·路易。 时任路易威登总经理担任路易酩悦轩尼诗总经理，时任酩悦轩尼诗总经理阿兰·谢瓦利埃担任管理层会议主席。 箱包与高端酒业的联系乍一看可能难以理解，但两者在“奢侈品”方面的共性以及产品构成和金融体系方面的互补性使得此次合并成为两者的完美结合。 服装相关行业很容易受到全球经济危机、战争等突发事件的影响，但酒类业务却非常稳定。 正是基于建立互补互利关系的一致认识，路易威登集团与酩悦轩尼诗集团选择合并。
传奇统治者
说到路易酩悦轩尼诗集团的成功实现，必须讨论的人是其现任领导人伯纳德·阿诺特，而不是威登家族。 阿尔诺很好地利用了和之间的斗争，一步步推动收购LVMH集团的股份。 1989年1月，阿尔诺动用秘密准备的大量资金，开始大规模购买巴黎证券交易所的路易酩悦轩尼诗集团股票。 这笔自巴黎证券交易所开业以来史无前例的巨额交易，不仅震惊了当时市场各方，而且至今仍然是人们讨论的话题。 阿尔诺在交易后 36 小时内一口气购买了路易酩悦轩尼诗约 8% 的股票。 如此一来，LVMH集团实际上就成了阿尔诺的所有了。 阿尔诺凭借资本的力量赢得企业主导权之战后，于1990年担任集团总裁，1993年短暂的内部体制调整后，他开始采取积极主动且具有代表性的新战略——品牌收购和启用年轻设计师等。
值得一提的是，威登家族仍然控制着“路易威登工作室”，负责路易威登产品的生产。 LVMH集团虽然是控股母公司，但并不直接参与路易威登品牌的日常运营和管理。 也许正是这种非常独特的经营管理模式，才让路易威登成功成为如此强大的奢侈品牌。
品牌并购策略
同时，LVMH集团每次收购一个品牌时，都会考虑其是否拥有与现有品牌差异化的客户群，以避免出现“自相残杀”的情况。 阿诺特在迪奥面临破产之际成功收购了它。 阿诺特坚信，一个拥有丰富底蕴的品牌即使短暂陷入低迷，也有机会浴火重生，重获辉煌。 该小组曾经拥有高端手表品牌，Tag Heuer和Ebel，但后来Ebel品牌通过收购而被卖出并取代。 霍布洛特（）是一个具有时尚和优雅的设计风格的高端体育手表品牌，受到客户的热爱。 这是基于LVMH集团的长期和整体品牌配置愿景的收购决定。
从1987年到2013年，路易斯·莫特·轩尼诗集团（ë Group）总共进行了63次收购，持有74家公司的股份，并同时出售了48家公司。 可以说是奢侈品行业中的“合并国王和收购之王”。 LVMH的著名品牌分布在总共6个不同领域，包括葡萄酒，时尚皮革制品，香水和化妆品，手表和珠宝，精品零售等。 LVMH集团的负责人伯纳德·阿纳尔特（ ）以正确的时间购买合适的品牌而闻名。 他多次模仿LVMH的采集方法。 当他随后收购时，当奢侈品公司家族在内斗或经济处于低谷时，诸如Loewe和Fendi等一系列奢侈品牌已经建立了一个真正的豪华帝国。
LVMH集团的收购并不总是成功的。 1999年1月，LVMH Group收购了Gucci股份的34％，并成为该品牌的主要股东。 面对这种情况，Gucci的首席执行官曾建议LVMH收购整个公司。 但是他拒绝了这个提议，因为他想以最低的价格收购Gucci。 拒绝后不久，Gucci总统De Sol将股票的42％卖给了PPR集团（King Group）， Group继续收购Yves Saint，现在正在繁荣发展。 从那以后，它已成为LVMH的强大竞争对手。
最近，路易威登（Louis ）的母公司LVMH正在考虑收购＆Co。扩大美国珠宝市场。 如果双方达成协议，这将是LVMH集团最大的收购。 2019年半年度报告显示，LVMH的收入为250.82亿欧元，同比增长15％。 从收入结构的角度来看，时尚皮革产品仍然是LVMH的主要收入贡献者，今年上半年的收入为104.2亿欧元，占41.56％的股份； 尽管珠宝和观看业务在同一时期仅获得2.135亿欧元的收入，但仅占8.51％。 珠宝和观看行业总共有6个品牌，包括制表品牌Tag Heuer，和，以及珠宝品牌，和。 与凯林集团（ Group）拥有的 Group，和拥有的，Van Cleef＆等竞争对手相比，ë Group在珠宝和手表领域的竞争力仍然存在差距。 根据咨询公司Bain＆的数据，珠宝已经是奢侈品行业增长最快的业务之一。 2018年，全球珠宝市场增长了7％，达到180亿欧元。 LVMH必须弥补珠宝领域的缺点。 但是，近年来的运营条件并不理想。 对于精明且擅长合并和收购的LVMH，这无疑是最佳目标和好时机。 这也与路易斯·莫特·轩尼诗集团（ë Group）的长期品牌获取策略一致。
最强大品牌公司的业务策略的启蒙
“绅士统治但不统治”
尽管伯纳德·阿纳特（ ）作为公司总司令具有绝对的地位和权力，但他几乎没有参与每个品牌的特定管理。 可以说，他具有“绅士统治但不统治”的商业立场。 路易斯·莫特（ë）集团下的每个品牌都具有高度的自由度，每个子公司都负责其品牌的增长和利润产出。 路易斯·莫特·轩尼诗集团（ë Group）和其他相关事项的整体发展战略的制定通过该小组的各个委员会进行了协调。 这些委员会的成员由每个子公司的高级管理人员组成。
阿诺特（）的商业风格不是要参与其公司的管理细节，而是专注于调整公司高级管理人员的人员变更，以实现组织振兴。 当Dior品牌复兴时，邀请了来自香奈儿的专业经理Bowie 加入他。 与Gucci集团参与其品牌管理和Prada Group偏爱集中运营的细节不同，对于像ë这样的大规模团体，将公司的日常运营权委托给专业经理是一个不可避免的选择。
“资产投资组合管理”的业务策略
LVMH Group采用的“资产投资组合管理”业务策略补充将葡萄酒和烈酒业务与可持续和稳定的运营特征和时尚业务相结合，并具有挑战风险的运营特征，以保持长期绩效稳定和影响。 总体平衡。 此外，这种平衡的管理模型不仅用于配置业务部门，还用于配置不同的业务领域。 这意味着，尽管LVMH集团不可避免地会受到经济危机的暂时影响，但它绝对是摆脱危机的奢侈品牌中的第一个。 在遇到了亚洲金融危机和纽约的“ 911”恐怖事件之后，LVMH集团的表现也经历了一段时间，但随后反弹了。
大型企业组的规模效应的优势
在销售方面，尤其是在开业商店方面，该集团内部各个部门的协调晋升可以提高效率。 尽管每个品牌都独立处理诸如商店位置选择之类的问题，但在资源有限或百货商店中最好的位置竞争的主要位置商店并不容易。 小组下的品牌可以互相谈判，并在寻找主要地点的商店资源时灵活调整。 这是一个规模优势，中小型品牌无法单独实现。
在广告投资方面，规模效应可以节省大量费用。 LVMH集团在各个地区的分支机构分别与当地媒体进行了谈判，然后该集团谈判了总体广告价格，以享受主要客户的优惠待遇。 与每个品牌的单独广告相比，这可以大大降低广告成本。
在人才吸引力方面，大型企业本身的规模具有吸引才能的能力。 企业可以通过将人才配置配置为更合适的品牌或部门来更有效地利用人才的优势。 在LVMH组的官方网站上，该小组内部人员中的人员称为“内部流”。 该小组认为，让员工在许多不同的环境中担任不同的职位，并积累各种工作经验，这是企业培养人才的最有效手段。 当小组内有空缺工作时，在考虑外部就业人员之前，我们必须首先确定小组内是否有适当的人才储备。 因此，LVMH员工可以在小组中描述他们的职业计划。
总结与思考
在这本书中，作者揭示了路易威登（Louis ）的两个主要成功-Louis 的秘密，该秘密在“ Brand”背后创建了该品牌的Hot Louis Xuan Xuan集团。 路易威登（Louis ）的战略本质是颠覆传统营销理论和品牌理论的“反向理论”。 这种营销策略特别适合我们在经济环境不佳时向我们学习。
对于品牌而言，如何建立品牌魅力以吸引消费者通常是最重要但最难实现的。 在路易威登（Louis ）的第一个秘密中，我们可以看到品牌建设是许多方面，而不仅仅是一种质量和时尚的设计，可以真正刺激消费者。 ·高端品牌运营的关键点。 产品质量和品牌形象是一致的，产品定价与品牌形象一致，客户服务和品牌形象是一致的，因此品牌可以获得客户的长期青睐。
对于该小组，如何确保子公司品牌的发展是对运营商的重要灵感，同时确保了子公司规模的发展。 路易威登（Louis ）和路易·Xuan（Louis Xuan Group）的传奇发展历史展示了如何创建这个“奇迹品牌”。 更重要的是，它显示了其核心战略，该战略可以成为世界上最大的奢侈品集团，即合并和收购。 通过合并和收购，LVMH集团在财务管理，销售和物流，人才分配，广告宣传等方面对该集团的合作效应进行了全面发挥，从而带来了更大的收益。 在此过程中，LVMH的运营策略不是干扰公司的管理细节，而是专注于调整公司公司高级管理人员的人员变化以实现激活。
从路易·集团的发展历史以及合并和收购的历史，再加上近年来奢侈品市场的发展，并不难发现奢侈品行业已经通过并购和工业集中度重组了已经变得越来越高。 与当前时装业和时尚品牌的快速发展不同，奢侈品牌具有稀缺性和不可再生的特征，这是并购和重组成为奢侈行业的主要旋律的重要原因。 将来，这个行业的情况将进一步加强，全球豪华品牌将集中在三个主要团体中-Louis Xuan Xuan Group， Group和 Group。
无论我们从事哪个行业，我们都可以从路易威顿的成功中获得灵感，也就是说，我们必须了解我们的魅力，并使这种魅力发挥到极端，并不断提高可以在优胜时代生存中生存的品牌。 力量。
最后，路易威登（Louis ）的豪华策略总结在书中：