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朝阳 运营管理分析案例
操作和管理分析案例（6个选定的文章）
第1条：操作和管理分析案例
案例1
⑴您认为应该解决服务工作人员的投诉？你有什么建议？ ⑵如何防止相似的意见差异的复发？ ⑶您认为公司需要改善其管理吗？答案的要点：
1。根据案例分析，我们可以看到，首先不应解雇服务人员。如果服务工作者不是一项工作，则应赞扬和适当地给予精神和物质奖励。
2。（1）作为研讨会主任，您还应该适当批评。没有合理，完整和准确的位置描述来解释工作职位，研讨会主任根本不负责吗？答：修改位置字母并添加此项目。
B.对于操作员，可以添加此类规定，例如在工作时间保持机床清洁。如果周围环境由于粗心的操作而受到污染。 C.操作员必须清洁它。发生事情发生后及时报告。 E.对于物流工作者，还可以添加相应的术语以完成研讨会安排的临时和紧急任务。 F.从案件中说：“研讨会主任不在乎检查工作指示的原始文本，因此他找到了一个服务人员来进行清洁，”和“研讨会主任威胁要解雇他。”
作为讲习班主任，这是一个努力学习，提高自己的全面质量，建立正确的概念，改变工作风格并公正地对待他人的机会。加强领导者的影响力。进一步提高领导能力和管理能力奢侈品修复这个行业好吗，不太主观的假设以及更谨慎的处理工作。 （2）应批评和教育操作员，他应该向他指出：在机床周围撒上机油并拒绝清洁它是错误的。从案例中，“机床操作员的工作说明规定，操作员负责保持机床清洁并使其处于可操作状态，但没有提到清洁地面。” “在可操作状态下”是什么，油在机床周围的地面上是一个可操作的状态？
3. A.应根据公司的实际情况，管理部门，重新定位和职位描述进行修改。确保工作的平稳进展。在管理方面，B公司可以允许一些具有丰富管理经验的基层经理参与工作职责的规划。基层管理人员熟悉前线工作状况，并且更清楚其工作中的一些问题。根据实际条件制定更科学和合理的工作指令；进一步提高领导水平；主张奉献精神和氛围以提高工作效率
公司E公司的加班费问题是没有合理且科学的工资确定机制。薪水结构是不合理的。基本工资比太低，辅助工资比太高。这是因为没有加班工作的效率和合理性的标准，这使得人们必须加班，如果他们有事要做，如果他们无事可做，也必须加班，从而导致员工的工资费用不必要。
根据《劳动法》：第31条雇主应严格执行劳动配额标准，并不迫使工人变相加班。如果雇主安排加班工作，则应按照相关的国家法规向工人支付加班费。
如果工人被安排在标准工作日内延长工作时间，他将支付不少于150％的薪水；如果工人安排在休息日工作，但不能安排补偿假，他将支付不少于薪水的200％；如果工人安排在法定假期工作，他将支付不少于他的薪水的300％。
加班费的关键是如何消除伪造的加班工作。根据工作评估重置薪资结构，专注于工作风格并停止这种异常的加班现象
案例7背景描述：Zhao Fei是上海公司人力资源系的经理A：
1。您认为公司A新员工的培训是什么问题？
2。对于这种情况，结合相关的工作经验，请就如何避免上述问题提出建议。 （1）答案：
1。训练机制不完整。目前，大多数公司培训工作都处于“治疗头痛以治疗头和脚以治疗脚”的状态。即使是海尔公司培训工作的原则也是“学习您的工作，并弥补您所缺乏的东西，如果您紧急使用它，请先学习，并立即获得结果。”这将训练前瞻性行为变成了检查遗漏和填补空白的行为。造成此问题的主要原因是，公司忽略了对培训需求的分析，并且未能根据公司的开发策略制定合理的培训计划。 2。培训计划不合理。企业培训是一项复杂的任务，应该有一个完整的计划，包括初步准备，中间执行和评估后。例如课程安排，培训人员，时间和地点确定，如果这些任务没有充分准备，它将影响培训的质量和进步。打破平等主义。制定一项计划，以尽快使用公司的奖励基金，以使奖励发行公平和运营。为了建立高中人员的长期激励机制，建议公司积极探索新的分配模型，并为高中人员尽快制定期权和股票期货计划。建议公司尽快进行工作分析和工作评估工作，并通过工作评估合理地确定每个职位的工作价值。建议公司建立和改善工资管理系统并改革当前的工作工资制度实施计划，并实施新的工资分配模型 - 工作效率薪金系统。使员工的收入与职位的工作价值，工作绩效和公司的福利紧密相结合。原始工资制度中的一些矛盾和问题必须在新的薪资制度改革计划中共同解决。建议在改革薪资制度计划的同时，该公司制定了一些个人奖励计划作为补充工资制度计划的补充，以便员工分配模型将使荣誉津贴，合理化建议和创新奖励实施计划制定实施计划，并建立一项总经理奖励基金。公司薪资分配制度的改革是公司迫切需要解决的问题之一。这项改革的成功或失败与公司的未来发展有关。因此，我们必须注意这项工作，并尽快将其放在议程上。为了使公司应对市场竞争，建立公司未来的核心竞争力，吸引，保留和培养公司所需的才能！呢案例10：绩效采访
根据您学到的知识回答以下问题
1。如果您站在B电动公司销售经理Z先生的职位，您将如何掌握与小的绩效评估访谈的过程？请根据您对人力资源管理的了解进行分析和解释。
2。这是Z先生为了特定雇员而更改其绩效评估方法的举动吗？请与人力资源管理理论结合您的意见
1）解释访谈的目的和功能。首先，清楚地向员工解释面试的目的和功能，以便面试具有高度针对性，易于交流并消除员工的疑问； （2）绩效评估结果的沟通：与员工进行绩效评估结果进行沟通，首先阐明员工的评估标准，然后按项目解释评估结果和整体绩效水平项目。在沟通过程中，应允许员工提出疑问，给员工发表意见的时间和机会，并耐心地解释评估和评估结果； （3）承认员工的优势：根据在准备阶段所总结的材料，他们应该首先在员工的优势和成就上提高团结与合作精神，以便在发生类似事件时可以顺利解决。 2例小米
回答问题：您认为公司扣留张小米公司的方法吗？为什么？关于案例2的以下观点：公司对张小米的薪水的扣除显然是错误的。在终止劳动合同之前，工人应处理与公司的相关工作交换，并且公司只能在劳动合同完成后处理结帐程序。该公司可以要求张小米在25,000元人民币收回欠款后离开公司，或要求张小米在更改其业务场所后找到欠款的单位。该公司安排一个人接管他的工作。如果未收回欠款的单位，至少该公司的新收购额，欠款的单位将处理相关程序。该公司应在债务中看到25,000元人民币或欠款部门确认的法案（并由收购批准），然后才能与Zhang Xiaomi解决该法案。该公司不能直接扣除张小米的薪水。
案例3小张是Nanjing的一家摩托车制造公司
1）目前有什么招聘渠道，您认为哪一个最有效？小张在扬齐晚间新闻中发布招聘广告是合适的吗？
2）张张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改它？
关于案例3的以下观点如下：有很多招聘渠道：在线招聘，人才市场（或工作公平）现场招聘，无线电招聘，报纸招聘，大学招聘等。我认为，如果您想在五天内招募合适的候选人，则可以首先通过广播电台或相应的人才市场招募。张张在长江晚会上的广告效果将无法立即取得成果，这将花费太长时间。
小张发表的招聘广告确实存在不合理的内容。招聘工作是“商业人员”，而不是“国际贸易主管”。对于这个职位，您必须“了解商业并了解外语”。尤其重要的是，招聘期应“从现在开始四天内有效，并且不会到期”。人数是一个，不是两个。
案例3：尝试分析工作广告中的问题。
（1）目前有什么招聘渠道，您认为哪一个最有效？小张在扬齐晚间新闻中发布招聘广告是合适的吗？
（2）张张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改它？答案：（1）当前，招聘渠道分为内部和外部招聘。对于这种情况，它应该属于外部招聘的范围。主要渠道包括：广告，就业服务机构，人才招聘展览会，校园招聘，雇员建议，猎头组织，在线招聘等。我认为，如果您可以在公司内选择和分配，否则最好是有效的，否则在线招聘渠道将在外部招聘中更有效。小张在扬齐晚间新闻中发布招聘广告是不合适的，因为：根据此案的描述所需的才能属于特定的人体，不适合更受欢迎的观众。因此，我认为通过Internet发布更详细的招聘信息可以更具针对性，也可以通过猎头组织。
（2）这还不够合理，因为对广告内容中的立场的解释还不够详细，应进行以下修改：学士学位或以上的国际贸易学位，良好的外语沟通技巧，超过三年的实践工作经验，并且具有相关行业经验的人应优先考虑。案例4A是中型私人食品制造企业
1。公司A的培训计划可行吗？是否实现了培训前培训的目的？请分析并提供您的见解。
2。公司在人力资源的利用方面有许多问题。请分析并解释与人力资源管理理论结合的关键问题。
根据您学到的知识回答以下问题：
1。显然，A公司的培训计划是不可行的，并且存在很大的问题。作为研究前培训方法，机密培训和学徒制度在技能培训方面具有优势和优势。但是，根据技能进行了前培训的内容，并且忽略了前培训的内容和目的。毕业前培训需要解决的第一件事是新员工属于公司的感觉。重点是了解公司的当前状况和历史及其对公司使命的认可，以及了解公司当前的管理系统，然后了解学习和掌握工作知识和工作技能的培训。
2。至于小陈的经验，至少在3a：1中的人力资源管理的以下方面。缺乏人力资源管理概念。对人才，人才标准，人力资源和人力资源管理的模糊了解。 2。缺乏人力资源计划。工作设计职责，设计能力和设计以及工作质量和能力含糊不清。 3。人力资源系统中存在主要漏洞。招聘，培训，就业和评估是相互联系和联系的，并且有条件地负责使产出和影响彼此的决定。例如，评估可以输出招聘结果并影响公司的就业标准，培训结果的产出也可以做出招聘决定并影响公司的就业标准。案例5由于市场疲软，某个机床工厂几乎没有订单，而且起步不足。
1。解雇计划有什么问题？
2。您应该向这位工厂经理提供什么样的建议？
首先，该工厂在六年来首次亏损，并进行了内部整合。简化人员只是其中之一，因此它不符合DAFA第27条的范围。该机床工厂的经理缺乏对劳资关系概念的了解，特别是：
1。女工人违反了女工人的“三个阶段”的保护法规，是与DAFA的根本冲突。顺便说一句，女工的产假范围从90到135天，必须根据特定情况来确定（90是基础，获得证书，生育了多个婴儿等）。这种错误非常低级，将对员工的思想产生重大打击。此外，原则上，产假后，原则上安排了原始位置，并在母乳喂养期间针对女工的相关保护法规（每天1H母乳喂养时间，等等）；
2。解雇E工程师的原因是不够的。请参阅此处的两个文件：1）有关盈余员工在国有企业中的安置的法规：（ 1993年4月20日，中华人民共和国国务院命令第111号）第9条：距离退休年龄不到五年的员工可以退出工作，并在其申请中退出申请并从企业中撤离。在员工退出工作和恢复时期的期间，公司将支付生活费用。尽管该文档根本不是针对的，但可以看出，国家保护某些群体。 2）第26条，《劳动法》第2款清楚地表明，那些没有工作能力的人必须接受培训或调整职位，而那些仍然无能为力的人可以被取消。
因此，工程师无法提升。建议给他一定的生活费用并休息一下。
3。对于W，我们同意工厂经理的方法，但是将来，我们将与W技术人员的理性建议相似。我们应该考虑更多的方法来推广这些方法，特别是1）加强培训并提高技术人员的整体水平；
2）严格的评估系统，建立技术人员的技术文件，并详细记录每个人的技术成就，以避免出现少数群体中合理化建议的出现。
同时，我们将在与技术人员的合同终止合同方面做得很好，并根据1994年第481号文件在该部门的文件进行实施；
4。L显然属于与工作有关的伤害范围，应根据与工作有关的伤害法规和其他规定的第31条支付。此外，DAFA第29条还阐明了这种解雇的非法表现。建议根据其技术水平安排在相关技术部门从事技术管理工作。
案例6广东的一家公司是由上市公司投资的全资子公司（加班费）
1。公司加班费问题的关键是什么？
2。我国家的劳动法如何规定加班工作的问题？
3。请提出一个合理的解决方案，可以解决公司的加班费问题？
（1）E公司E的加班费的问题是，每月的基本工资很低，加班费很高。由于后来的员工是年轻的员工，因此大多数是来自其他地方的大学生，下班后别无其他，因此他们都留在公司工作。 （2）《劳动法》第44条规定：“应允许工人在法定假期工作，并应支付其工资的不少于300％。”因此，安排法定假期工作的员工必须支付其工资的300％。如果在法定假期超过加班时间，则应根据实际工作时间进行加班工资。
根据前劳工和社会保障部的通知：“全年员工的平均工作日和工作时间为20.83天零166.64小时，并且员工的每日工资和小时工资按照此转换为“如果员工的加班时间都超过时间工作，则根据时间的计算，将根据小时的计算计算加班费。
（3）我认为公司可以学习使用绩效和目标的管理方法来管理员工的工作结果，而不仅仅是管理工作时间。绩效管理，奖励和惩罚都是严格的手段。如果正确设置，它可以根据沟通培训有效地扭转团队的风格和中级培训过程。课程跟踪也是影响培训效果的主要因素之一。培训结束后，忽略对培训效力的评估通常会导致公司的培训管理行为在培训结束后停止。即使某些公司评估培训效果，他们也只会进行一些简单的问卷调查和考试，并且不会根据员工在培训后的实际绩效和行为的变化来评估投资回报。
3。公司领导人缺乏对培训的理解。目前，尽管我国家的大多数公司经理都意识到培训的重要性，但他们对培训的了解不足。培训仅保持在特定的运营层面，没有意识到培训的战略意义，也不会将培训提升到战略水平，并将其与公司的开发策略联系起来。
4。培训工作缺乏系统性。 a）培训需求分析是不完整的，缺乏针对性的。 b）缺乏合理的培训计划。 c）培训组织和实施缺乏科学和规范性。 d）缺乏声音训练评估机制。 （2）答案：
通过科学培训需求分析，可以确定培训需求。从科学地设定培训目标，并提出了预期将实现的特定目标和行动框架。仔细制定培训计划，以澄清哪些内容，方法，策略，媒体，教师，表格和流程用于使培训目标成为可能。仔细组织和实施培训活动，并根据设计和开发阶段指定的方向和路径以有序的方式组织和实施。仔细进行培训有效性评估，检查实际结果与预期结果之间是否存在偏差，并不断纠正并改善两者之间与反馈之间的理想匹配。进行安全培训
1。与新员工的工作性质和工作环境合作，提供其安全指南，以避免意外伤害。安全培训的内容是：
（1）工作期间可能发生的意外事件。 （2）处理各种事件的原则和步骤。 （3）仔细介绍安全知识。 （4）通过测试，检查人员对“安全”的理解。 2。有效的安全培训可以实现以下目标：
（1）新兵认为他们在利益方面有积极的保证。 （2）建立善意与合作的基础。 （3）它可以防止浪费工作以避免事故。 （4）人员可以免除时间损失并提高其工作能力。 （5）它可以降低人员损失和医疗服务费用的赔偿费用。 （6）这对于建立公司的信誉非常有帮助。与新员工成为朋友
以真诚和有益的方式对待新员工可以在工作开始时克服许多不适和困难，这可能会降低由适应不足引起的周转率。公司政策和法规的详细说明
由于公司的政策和法规，新兵通常会造成不必要的麻烦和错误。因此，当新的新兵报道时，为了使他感到幸福并感到宾至如归，他们必须做的第一件事是让他了解公司的各种政策和法规。然后，他将知道公司对他的期望以及他可以为公司做出贡献。需要仔细解释以下政策
1。工资单。 2。促销政策。 3。安全法规。 4。离开规则。 5。员工福利措施。 6。工作时间和轮换规则。 7。缺勤的学科。 8。投诉错误的程序。 9。劳动管理协议。 10。解雇法规。 11。为工作员工的行为守则。
案例8：如何保留企业人才
什么确切取决于保留才能？请根据您学到的知识告诉我您的意见
1。为人才提供足够的使用场所和放松的开发空间。信任才能，充分赋予他们的工作能力，全面发挥才能的自主权和创造力，使他们在具有挑战性的工作中感到满意和信任，并为其成长和发展提供良好的机会，是IT公司保持人才的重要方法。同时，制定相应的培训和发展计划，以便员工可以清楚地看到他们在公司中的发展前景，以便人才可以与公司建立长期合作，共享荣誉和耻辱合作伙伴关系，并为公司尽力而为。
2。建立有效的沟通渠道。该公司与员工保持有效的沟通，这不仅可以快速解决生产和运营问题，而且还可以完全反映公司对员工的尊重和关注。员工还可以使用它来了解公司内的相关政策，以及生产，运营，管理，业务，培训，开发等，并参与公司的管理决策，以便员工可以感觉到自己是公司的成员，而不仅仅是根据命令行事的员工。这将使员工能够认同公司的核心价值观和发展概念，并发展出身份感并属于公司。同时，公开和双向交流还可以增强经理和员工之间的理解，尊重和情感交流，使员工能够发展一种“学者为他的知识者死亡”的斗争精神，并努力为公司做出更多贡献。
3。制定合理的工资和期权政策。制定合理的工资政策是吸引，激励和保留才能的重要手段。薪金配方的一个重要原则是为员工提供本地竞争性但不一定领导薪酬，将收入与绩效联系起来，并激励员工更好地工作。同时，使用股票期权奖励系统使人才和企业能够形成共同未来的社区。选择是吸引高科技才能的重要手段。如果员工总是只是工人，他通常更关心立即回报。如果允许他成为股东，他将专注于公司的成长，忠于他的职责，并愿意分享快乐和悲伤。
4。吸引环境的才能
一个好的工作环境是吸引企业人才的关键。当企业吸引环境人才时，首先是创造出色的企业文化氛围，这有利于稳定人才团队并促进他们的进一步发展。通过企业文化的建设，我们将创造一种高度和谐，友好，友好和和谐的氛围，培养才能的创造力，激发才能继续努力进步，并就价值达成共识。培养共同价值是企业文化的核心内容。每个成功的公司都必须具有自己的公司精神，使用共同的价值来培养公司才能，并指导公司努力取得进步。企业文化建设在三个方面得到了重大反映：首先，增强了一个社区的建设，该社区具有共同的企业未来。企业文化清楚地表明了一般，有见地和哲学语言的公司发展的目标和方向。经过长期的教育和微妙的影响，它刻在才能的心中，成为他们精神世界的一部分。其次，它不断地丰富了企业文化的内容，使才能新鲜且易于接受。第三，它专注于培养才能，创造一个人才环境，“每个人都对人才的重要性以及每个人创造才能”，并构成了识别，选择，教育和雇用人的良好机制，这有助于公司才能脱颖而出。
5。通过职业收集才能
企业应专注于培养和发展四种类型的人才，即企业家才能，科学和技术发展才能，营销才能和战略计划才能，他们足够勇敢地在国际市场上竞争。如果企业想充分利用才能，则必须遵守以下原则：利用自己的优势并避免自己的劣势；运用人才数量并充分利用自己的才能；不要怀疑人们，不要使用他们；明确责任和授权，并明确区分奖励和惩罚；珍惜机会并合理地移动。对于公司才能，在新世纪，我们应该找到正确的地位，并在市场经济的主要力量中选择正确的方向，为企业的发展做出适当的贡献，并踏上一条能够充分展现自己的才能，做得很大的职业并反映自己的价值的成就才华的道路。
6。通过情绪培养才能
人才的出现需要仔细培养，我们必须对这个问题有战略远见和前瞻性的认识。我们生活的时代是信息爆炸的时代。科学和技术每天都在变化，知识更新周期缩短，而新事物正在逐渐出现。这要求才能建立终身学习的观点，不断地更新他们的知识，并不断提高他们的技能以适应持续的发展状况。为了动员人们的热情，您必须将他们视为企业家庭的成员，并完全尊重他们。 “只有将“感动者感动”与“搬家的人”结合在一起，才能达到良好的成果，而公司才能将在健康状况下增长。
7。通过市场分配人才
人才进入市场并在市场上发展人才是企业人才脱颖而出的另一种重要方式。我们必须将市场在资源分配中的作用应用于企业人才市场，以便市场可以充分发展人才资源。市场是竞争的地方。竞争是人才市场的活力，也是规范人才资源的有效手段。 To allocate talents through the market, it is necessary to introduce competitive mechanisms, such as establishing and improving internal competitive employment and unemployment mechanisms to achieve survival of the fittest. Its function is mainly to encourage corporate talents to work hard to improve their own quality, exert enthusiasm and creativity in various work, so that talents can come in and out, and finally achieve the best configuration through continuous changes and repeated adjustments. Case 9: Background Description Company C is an insurance company founded in 1990 in Beijing. Question: Please give a compensation allocation recommendation to address existing problems of Company C, which can be used to solve problems and achieve the company's operating goals.
Reform the company's current implementation plan for the operator's asset responsibility system, improve salary standards, widen the gap, and make employees feel that the supervisor evaluates his work in a comprehensive and objective manner, and even some advantages and achievements that he has not yet discovered can be mentioned, and he feels trust and obedient to the supervisor; (4) Point out the shortcomings of employees. Only put forward the shortcomings and the impact on performance development. Do not comment on whether these shortcomings should exist and other employees' views on these shortcomings, so as to avoid causing employee mood swings and focusing a long time on explanations of these issues, affecting the atmosphere and effectiveness of the interview; (5) Formulate improvement plans. The supervisor helps employees find out what needs to be improved, formulate improvement plans and corresponding measures to take; determine the performance goals of the next cycle: On the basis of performance communication and improvement plans, subjectively determine the performance goals of the next performance appraisal cycle with employees, so that performance management can form a complete cycle process; summarize the key points of the interview: the supervisor briefly summarizes the performance interview process and assessment results, and confirms and signs the assessment results with the employees; end the performance interview: No matter what the result of the interview, the supervisor must adjust the employee's mood at the end of the interview, so that the employee can end the interview with a positive attitude. It should be full of positive emotions. It is truly felt that the supervisor is discussing his work equally and sincerely, helping him summarize his experience, find shortcomings, clarify the work direction of the next cycle and the method to achieve good performance goals. The interview should be stopped immediately when the interview procedures are completed. The interview time for ordinary employees is 30-60 minutes, and the middle-level supervisor is 60-120 minutes. 2) P18 page marking. Case 11: Whose responsibility?
⑴How do you think the complaints from service workers should be resolved?你有什么建议？
A. Mainly praise the service workers and give appropriate rewards (such as giving some overtime pay). But he should be warned to complete the tasks assigned by the workshop director. B. To criticize and educate the operator, he should be pointed out to him: it is wrong to sprinkle engine oil on the ground around the machine tool and refuse to clean it, and his behavior lacks ownership. C. Criticize the workshop director too. He was subjective and not careful enough in handling work. ⑵How to prevent the recurrence of similar differences of opinion?
The main purpose is to modify the work instructions to make it rational. ⑶What do you think the company needs to improve its management?
It is necessary to formulate a more scientific and reasonable work manual based on actual conditions; further improve leadership level; advocate dedication to work and carry forward the spirit of unity and cooperation, so that similar incidents can be solved smoothly.
2. Director Jia's management model Comrade Jia Bingcan was transferred to the position of director of Shanghai Hydraulic Parts Factory No. 3 in 1984. He was originally the director of Shanghai High-pressure Oil Pump Factory and was well-managed, which made the factory award the titles of "industry vanguard" and "excellent enterprise" in a row. He has become a well-known management cadre. This time he took the initiative to go to the bureau
Article 2: Operations and Management Analysis Case
1. Case
In the performance evaluation in the third quarter, the director of F, a core product factory under a private group, once again only obtained "basic competence", which is the third time this year. The group's performance evaluation scores for the heads of subordinate business units are five grades: "Excellent", "Excellent", "Secessive", "Basic Competitive" and "Incompetent". A middle-level manager responsible for the production of core products can only achieve "basically competent" performance, which must attract the attention of General Z of the Group. Before submitting the performance report to General Z, the manager of the Human Resources Department briefly reviewed the performance issues of Director F.
The performance problems of Director F are first, that the production plan cannot be completed on time, and that the effect of cultivating grassroots supervisors is poor. In fact, after the performance evaluation in the first quarter, the group has consciously arranged for Factory F to participate in short-term outsourcing training in production organization, communication skills, authorized art, etc. in response to the performance issues of Factory F. Since the second quarter, it has consciously arranged Factory F. Manager F. Since the second quarter, it has participated in short-term outsourcing training in production organization, communication skills, authorized art, etc. In order to create a positive and enterprising cultural atmosphere in the workshop, the group also approved 50,000 yuan of cultural construction funds in addition to the workshop budget, which was stipulated to be used to purchase books for employees to borrow, organize employee training, etc. Even the Group Chief Z also personally served as a tutor to carry out relevant corporate culture construction training. However, things have not only not gradually improved as the group expected, but have a tendency to deteriorate.
Five years ago, Director F started from a technical worker and was promoted from production line leader to workshop director. With his work style of daring to think and do and his effective performance, he ensured the rapid expansion of supply demand in the market. He was promoted to his current position three years ago. Emotionally, the group does not want to dismiss Director F. However, if Director F is not dismissed, how do you view Director F's performance issues and how can you completely solve his performance issues?
In addition, before submitting a report to Group 2 General Manager, the Human Resources Department Manager vaguely felt that he had to think about another question: Why did the training provided by the company to help Director F improve performance have little effect?
2. Case scenario expansion
As a manager of the Human Resources Department, do you feel familiar in the face of this situation? Are similar scenarios common? In order to promote the sharing of information among sales personnel, the sales manager wants to strengthen the teamwork awareness of the sales personnel team, please provide relevant training courses; in response to the frequent production accidents, the production manager proposes to strengthen the training of production safety awareness, please make arrangements as soon as possible...
The common feature of the above management scenario is: treat all performance issues as questions of knowledge, skills and attitudes. Therefore, the logical solution will be: use training methods to solve performance problems.
The traditional training model focuses on “what people have to learn” and then responds to learning needs and gives corresponding training plans, as described in the case. It can be seen that the effectiveness of traditional training models depends on a hypothesis
, that is, training activities: performance improvement. Training activity (T) becomes the only factor affecting the performance function (P), and its expression is P=f(T). Further analysis shows that this hypothesis premise includes at least two propositions: one is that performance problems are 100% due to knowledge, skills and attitudes, and the other is that training can be transformed into employee performance by 100% of what you learn. However, traditional training models cannot completely solve the problem.
The traditional training concept limits the depth and breadth of thinking on performance issues. As the group leaders in the case are concerned, there is no non-training factor other than training factors, such as: Why was it completed one year ago but now it cannot complete the production plan on time? Is sales orders much more than the factory's production capacity? Is there any problem with the production process? Is there any supply delay in the procurement process? Is the production equipment aging lead to a decrease in production efficiency? Is the incentive mechanism for front-line employees lagging behind, resulting in a decrease in production enthusiasm and affecting productivity?等等。
iii。案例分析
1. Analysis tools
For similar management scenarios, the focus should be shifted to the performance consulting model of "what people must do" and training activities (T) are also a factor affecting the performance function. Together with the work environment factor (E, which is also divided into internal environmental factor Ei and external environmental factor EO), that is, P=f(E, T) or P=f(Ei, EO, T).
Therefore, to solve the performance problems of Factory F in the case, we must also analyze the training and work environment (or non-training factors) separately, and then we can propose effective solutions. This requires a performance consulting model (as shown in Table 1) and its diagnostic techniques.
2. Confirm business requirements and operation results
In the face of performance issues, it is very easy for supervisors to "discuss things with the truth" and first arouse "training needs". However, as described in the case, the performance problem has not been resolved. In fact, the top priority of supervisors is to explore deeper needs - performance needs and business needs. This move aims to analyze performance issues from a higher level and reveal the crux of performance issues.
The performance consulting model is to explore performance behavior and performance issues based on the realization of business goals. Therefore, customers' performance problems must not be directly placed into the training classroom to solve them.正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合?”等等。结合案例，我们分别与集团领导、F厂长进行了1个多小时的访谈。现将其中关于“不能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表2。
通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产组织计划技能”的培训需求转化成了满足“维护客户关系”、“确保市场扩张战略实施”的业务需求(尽管还不够明确，属于“隐性需求”)，并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。
3.确认理想绩效与现实绩效及其差距
绩效咨询模型的假设是：存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标奢侈品修复这个行业好吗，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。
岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察杰出任职者的工作表现来获取。在咨询实务中，我们一方面访谈了F厂长的直接主管，另一方面还访谈、观察了集团内部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表3。
4.培训因素分析
完成以上操作，我们的成果之一是确认出：(1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档;(2)在职员工的现有技能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。由此，以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度，我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵，如表4所示。在提供培训服务前，必须先确定知识、技能及态度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补”。显然，并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善，只有该技能水平在实现绩效效果中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。结合案例，我们发现，生产组织计划能力是厂长岗位的关键要求，但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是限制F厂长绩效提高的主要阻碍，不属于培训提高的重点对象;反而是流程设计能力，F厂长的技能水平属于最低水平，需要尽快提高;在领导能力、沟通技巧方面，人力资源部经理的技能水平虽处于中等，但该技能属于基本要求，因此，并不是培训的重点项目。
5.绩效咨询结果小结
从以上操作过程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因，而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。因此，其核心步骤包括：引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求，探寻达成业务目标的商业策略;分析业务目标的实现情况，揭示影响目标实现的促进或阻碍因素;从企业中搜集杰出绩效行
为者的资料，描述能达成业务目标的理想岗位绩效;分析理想绩效与现实绩效的差距，确认提高现实绩效的努力方向;提出包括针对环境因素、培训因素在内的绩效问题解决方案。结合案例及表2、3、4所示的项目，我们试给出解决方案(节选)如表5。从表5可见，原来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生产组织计划、沟通技巧、授权艺术等。
四、启示
第一，传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。传统培训人员认为“我只管有关培训的事”，根据岗位描述与工作规范直接给出培训方案，满足客户提出的培训需求，更多的只是对培训的“输入”负责，而对“输出”即培训转化为实际绩效则显得责任不明了。第二，绩效咨询顾问是传统，人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个有效切入点。人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管理者在提高绩效，实现业务战略方面的合作伙伴。从满足业务战略目标的绩效需求来探求增值服务，将是人力资源管理与开发的发展趋势之一。
篇3：运营管理分析案例
相关数据显示, 我国汽车行业的增长率远远超过了10%, 从而推知目前我国汽车行业处于产品生命周期中的成长期。
此外, 随着我国加入WTO, 我国的汽车行业将在以下方面存在发展机会:
1、随着进口车数量快速增长, 进口汽车的销售和服务快速增长;
2、生产企业生产车型的限制逐步取消, 产品结构调整的空间加大;
3、审批制度的放宽, 地方审批权限扩大, 企业自由度增长, 对技术引进特别是零部件技术引进及合作出现新机会;
4、出口环境的改善, 有利于企业扩大出口;
5、逐步放开贸易权, 提供了直接进入国际市场新机会;
6、服务贸易的对外开放, 与国外汽车企业的合作蕴涵巨大商机。
二、本田公司简介
本田汽车公司(Toyota Motor Corporation;) 简称“本田” (TOYOTA) , 创始人为本田喜一郎, 是一家总部设在日本爱知县本田市和东京都文京区的汽车工业制造公司, 隶属于日本三井产业财阀。本田是世界十大汽车工业公司之一, 日本最大的汽车公司, 创立于1933年。
三、核心竞争及其内部能力分析
1、核心竞争力之一:生产管理模式——精益生产
本田生产管理模式, 即本田精益生产方式已经享誉全世界, 成为了制造业的标杆。本田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力, 使本田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法, 重视后端顾客需要, 从而更适合越来越复杂的市场需要。
“彻底杜绝浪费”是本田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是:
(1) 准时化(JUST IN TIME) 所谓“准时化”, 就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中, 所需要的零部件在需要的时刻, 以需要的数量, 不多不少地送到生产线旁边。在本田汽车工业公司内部, 就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。
(2) 自动化本田生产方式的另一个支柱是“自动化”, 但不是单纯的机械“自动化”, 而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器, 杜绝生产现场中过量制造的无效劳动, 防止生产不合格品。
2、核心竞争力之二:产品研发管理模式——精益开发
制造企业通常认为本田的成功完全依赖本田生产系统。事实上, 实施本田生产系统(TPS) 只是本田全面优化企业流程的第一步。本田的下一步战略——本田产品开发系统。
本田的精益产品开发的三要素:即流程、人和技术。
(1) 建立顺畅的流程, 确定高效的流程, 是精益产品开发的第一步。
(2) 精益产品开发的第二步, 是将合适的人员安排在合适的岗位上, 建立一个有效的产品开发组织。
(3) 精益产品开发的第三步, 是用工具和技术来支持流程和人的工作。
四、本田公司的战略选择
1、成本领先战略
(1) 全球一体化的制造体系。 (2) 全球一体化的研发体系。 (3) 实行战略联盟。挑选技术和品质水平高、交货周期短的, 同时要与企业地理位置相近的、地域相对集中的供应商, 与之建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系, 形成战略联盟。
2、差异化战略
(1) “三优”战略(质量优、价格优、服务优) 。
(2) 精益化生产。由于本田生产系统为所有的应用者提供了同等的优势, 从而越来越多本田模式精益生产的应用者发现他们已逐渐失去边际竞争力。然而本田仍然保持着精益生产带来的高绩效, 但这一高绩效更多得益于精益产品开发模式的应用而不是传统的本田生产系统。相应的, 这一新型模式也推动了本田生产系统的发展。
五、案例分析
1、如何认识本田汽车的核心竞争力?
制造企业通常认为本田的成功完全依赖本田生产系统。事实上, 实施本田生产系统(TPS) 只是本田全面优化企业流程的第一步。
本田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式, 通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排, 最大化、全方位的控制不必要的浪费。
本田的产品开发系统更是为本田建设企业核心竞争力提供不少助力。
本田的精益产品开发模式的成功背后的一个秘密, 也是支持TPS的一个重要因素就是本田的管理系统和它持续改进的精神。本田的承诺是:合理的整合人力、流程、工具和技术从而为顾客和社会创造价值。
另外一个优势来源于公司丰富的精益生产经验。
事实上, 任何商业模式的核心都是创造独特的企业竞争力战略的结合, 其目标是:
(1) 实现商品的差异化, 为顾客创造更高的价值, 为企业争取更多的定价选择;
(2) 实现更低的成本结构, 这同样为它带来更多的定价选择。
持续的竞争优势和卓越的盈利能力, 要求经理在对企业的市场需求和不同产出水平下成本结构已知的条件下, 对通过差异化和定价获得的价值创造做出正确的判断。
2、当前本田面临的新挑战?
本田“召回门”事件, 先后包括:“踏板门”、“漏油门”、“刹车门”;
因油门踏板问题, 本田宣布从美国、加拿大、欧洲和中国等地召回问题车, 总计超过700万辆, 接近2009年本田全球销量。此外, 本田目前最畅销的混合动力车普锐斯的刹车系统出现问题, 公司因此收到国内用户多起投诉。
据估计, 召回事件给本田带来的直接损失将高达18亿美元。此外, 8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。
据统计, 2010年1月份, 本田汽车在美国市场销量同比下降15.8%, 市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。
召回事件给本田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及本田今后的促销让利, 还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失, 本田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外, 分析人士认为, 本田恢复其名誉的努力在短期内难以见效, 本田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。
本田的症结在于过度的国际化, 以及内部质量控制体系出现问题。过度国际化的表现在于, 由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀, 在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果本田的质量控制体系足够强大, 通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的, 并不困难。反之, 后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。
3、本田下一步该何去何从?
在召回门之后, 本田首先应该做的是重树市场信心。具体包括以下措施:
(1) 解释错误, 落实行动。切实召回问题车, 缓解消费者的不安情绪。
(2) 缓解沟通不畅问题。针对媒体、政府、消费者, 信息的沟通一定要迅速、及时, 而且具体措施要得当。
(3) 正视问题, 挽回市场信心。真诚道歉, 及时补偿消费者的损失, 挽回消费者对其产品的信心。
(4) 加强设计, 持续改进。在未来的产品设计和制造中, 杜绝质量问题的再次发生。毕竟道歉不是解决问题的根本之道, 提高产品质量、严格质量把关才是硬道理。
其实这次本田消极态度的背后就是责任心的缺失, 责任心对于企业形象而言是至关重要的, 不能为了盲目追求效益, 而忽视企业的责任。责任不仅体现在产品的制造与营销本身, 更体现在对消费者的沟通和关怀上。逃避或者敷衍, 是不能解决问题的, 毕竟现在的大多数消费者都具有维权意识。本田若想重新得到消费者的信任, 必须诚恳地面对消费者, 及时补偿消费者的损失, 更加要加强设计、持续改进, 生产出更多优质产品。
摘要：根据哈勃合伙公司2004年发布的产业报告, 2003年本田汽车公司在北美生产的每辆汽车的平均利润为2402美元。相反, 通用汽车公司每辆汽车的平均利润却只有178美元。为什么会出现这种现象呢?主要在于本田公司采取的差异化、低成本竞