澳洲购物中心在不依赖奢侈品的情况下取得成功,有两个基本点。
中国购物网2017年澳大利亚购物中心考察团于8月初历时6个工作日,横跨澳大利亚东海岸4个主要城市,对澳大利亚主流商业地产信托的12个项目进行了深入学习考察:
,澳大利亚最大的购物中心
澳大利亚的这些购物中心都有两个突出的特点和共性:市场导向和与时俱进。
澳大利亚购物中心的这两个突出特点对于当今中国购物中心的建设和发展有着最直接的现实启示和最长远的发展警示。 这两点也正是我们国内商场如今普遍表现不佳、未来增长潜力受到极大限制的原因。 下面我将市场导向和与时俱进的两点进一步阐述如下:
1.
市场定位
澳洲商场给自己的商场赋予了一个专门的名词“枪”,这最形象地说明了澳洲商场像枪一样瞄准市场的精准度。 在澳大利亚,英语单词 Gun 的另一个含义是购物中心。 这在澳大利亚业界已经是家喻户晓的名字。 现在大家包括欧美业界的同仁也都知道,澳洲的Gun指的是澳洲的购物中心。
早年在联盛集团创始人、全球首个商业地产信托GPT的发明人迪克先生的领导下负责联盛集团的购物中心业务。 20世纪80年代,联实集团被昵称为“澳大利亚购物中心学院”,他是这家学院的院长。 为澳大利亚购物中心行业培养和输送了大量购物中心人才。 你可以发现,目前活跃在、、、AMP等的许多高级管理人员都是从1980年代初期的Lend Lease进入该行业,其中不少人在许多全球顶级标杆购物中心担任顾问或职业经理人。 在中心的建设和管理中留下了印记。 2016年,集团创始人Frank Lowy在宣布辞去集团董事长职务的演讲中特别提到,他非常幸运拥有世界上最好的购物中心经理,即澳大利亚购物中心经理。 他特别提到,在过去的几十年里,他去过欧洲和美国,包括亚洲,并表示毫无疑问,澳大利亚的购物中心经理是世界上最好的。 澳大利亚购物中心的成长过程伴随着人口缓慢增长的过程,因此澳大利亚购物中心管理者每次开设新的购物中心都会非常谨慎,这也培养了澳大利亚购物中心管理者具有较高的市场导向性。灵敏度。
作为中国购物中心发展委员会最早的认证委员,他长期以极大的热情致力于中国购物中心的发展。 他以自己的智慧和洞察力,第一个提出中国购物中心的发展应该多学习澳大利亚购物中心模式,而不是一味学习美国购物中心。 也是在他的启发和指导下,通过观察美国和澳大利亚购物中心的发展轨迹,我在考察了澳大利亚购物中心组织的澳大利亚购物中心后,写下了《美国和澳大利亚购物中心的5个区别》。 2013年的中国购物中心,我从以下五个方面列出了美国和澳大利亚购物中心的差异:
(一)形成原因及项目所在地;
(2)商场定位及商户结构;
(3)建筑形式和开放形式;
(四)人均面积和购物中心规模;
(5)发展环境和社区关注。
如果我要提炼总结以上五点,我唯一能用的词就是“市场导向”,因为只有“市场导向”才能概括每一点。 澳大利亚购物中心管理者对市场和环境的正确认识和充分反应在全国范围内是世界上最好的。 市场导向包括两个最基本的含义,即规模和组合。 规模是指商圈的人数和消费能力决定了你开多大的购物中心。 国外有一个很常见的渗透率模型分析:
渗透分析确定可持续发展规模模型
由此,我们可以清楚地看到,商圈内的总人口,包括游客人口,及其消费支出决定了商圈的规模。 这是一个简单的算术问题,但在我们经历了20年购物中心发展的国家,你几乎听不到任何政府规划部门或开发机构谈论这个问题。 在他们的潜意识里,不断卖建设用地拉动GDP才是硬道理。 另外,只要做好“差异化、体验化”的购物中心,就可以建设大型、特色的购物中心。 太多不专业的媒体和所谓的行业组织正在火上浇油。 各种“体验业态”、“轻资产”、“儿童业态”等名义的行业会议层出不穷。 几乎没有人关心市场导向取决于人口和消费能力来决定购物中心规模这一最简单的道理。 确定市场定位规模后,另一个重要问题是商场的组合。 劳埃德根据自己的观察和结论提到,中国的购物中心实际上受到美国购物中心的影响很大。 无论是地方政府还是开发商都把追求大牌奢侈品或者至少是轻奢作为自己的目标。 确定购物中心组合的首要目标是,一些地方政府甚至将建设豪华购物中心作为土地招拍挂的条件,把豪华购物中心作为城市发展繁荣的象征,完全忽视了豪华购物中心的建设。商圈人群的基本消费需求和市场。 发展水平。 劳埃德先生最早总结的“美国购物中心给你“你想要的”,澳大利亚购物中心给你“你需要的”,很有洞察力,给了我们很大的启发。 我总是喜欢用悉尼商圈人均零售消费分布图来说明事情。
澳大利亚悉尼大都市人均零售消费分布图
可见,即使在澳大利亚这个最发达、最富裕的国家,人均零售消费的80%仍然落在基本温饱上。 外出就餐和休闲(注意这里没有体验业态,因为所有的商品和服务消费都需要体验或者都是体验业态)合计占比为20%。 因此,如果你建设一个购物中心并专注于这种所谓的“狭隘体验业态”,你就会把自己置于一个风险很大的投资境地。 澳大利亚购物中心几十年来一直被国际主流资金追捧为抵御金融危机和经济周期波动的最佳投资产品,这也说明澳大利亚购物中心针对性强,满足了人们的基本需求。
劳埃德在《中国购物中心发展路径》一文中提到,中国购物中心市场经历了早期的零售导向、后来的开发商导向、建筑师导向,目前正在向市场导向转型。 如今,市场研究比以往任何时候都更加重要。 而除了少数赢通通的玩家之外,又有多少人真正了解和理解这一点呢? 因此,市场化意识距离国内行业普遍认识和接受还有很长的路要走。
2.
与时俱进
当谈到与时俱进时,那就更难了,因为它超出了一般开发人员的控制范围,而且我们的文化不允许挑战权威。 政府给地后,必须按照容积率一步步建设。 对于很多官员,包括开发商自己来说,他们认为该购物中心是“进口产品”,按照规划批准建设后就不能搬迁。
客观事实是,市场在不断变化,人口在增长,收入在增加,技术在进步。 还有通货膨胀、消费者信心指数等波动。URBIS基于近30年的数据分析和基准跟踪,发现澳大利亚区域和次区域购物中心的规模与时俱进。 1992年,澳大利亚地区购物中心的平均面积为45,300平方米,到2016年这一规模已变为88,700平方米。 区域购物中心的销售额也从 1992 年的平均 1.87 亿澳元增长到 2016 年的 5.55 亿澳元。下图说明了推动增长的因素和分析。
澳大利亚购物中心规模和销售额随时间变化的综合地图
在此,我想强调,这是客观事实,也是发展规律,决不能以两国国情不同为理由。
多年来,中国购物联盟、沃尔玛亚洲地产前总裁、陶博曼亚洲现任总裁彼得·夏普先生和我们一直在努力呼吁相关政府机构开发建设购物中心以科学的方式与时俱进。 实践。
作为澳大利亚购物中心的职业经理人,Peter在加入沃尔玛和陶布曼之前曾担任澳大利亚一家主流商业地产信托公司的总经理。 2016年8月,在上海商委塑造可持续营商环境专题会议上,我代表彼得·夏普向上海及各区县商委领导介绍了澳大利亚与时俱进的发展实践和理念。时代。 在会后与领导的交谈中,他们都非常同意我们的观点,但我也了解到目前国内的事实是商务部门不参与新商业项目的规划和建议。 这是一个持续的讨论。 需要改革的问题。 所以从最高层来说,我们不是市场化的,在房地产主导经济模式的今天,指望主管部门理解并接受并按照经济规律办事还很遥远。
但作为开发者,如果是用自己的钱玩,就必须了解这些基本原理,规避风险。 否则,长期投资回报将受到极大限制。 如果可能,建筑物的地基应为将来增加楼层做好准备。 还应预留一些双层停车位,以允许高度和空间的灵活性,以便将来可以改造成商店。
从微观层面来说,这是尽可能规避自身风险,但从宏观层面来说,目前最重要的是谨慎避免低效的规模扩张。 因为供给已经泛滥,未来潜力受到很大限制,已经没有调整和增值的空间。 历史必将证明,我们违反客观规律必将付出惨重代价。
我一直用进入美国的案例来举例。 在最初的20年里,我们只从事了几个项目,以便充分了解和开拓美国市场。 西田从一开始就拒绝接受所谓进入美国市场必须有规模的说法,也不相信所谓规模扩张之恶。 结果,1990年代末和2000年初的两次并购使其成为继西蒙之后的美国第二大购物中心连锁店,拥有60多家购物中心。 所以,如果你能把几个商场建好,培养出面向市场、与时俱进的能力,以后会有很多机会在等着你,会有大量的基金会来追你。 ,就像现在世界主流资金追踪澳大利亚购物中心那样。 到时候,你一定会有很多机会从市场和位置都可以接受的未完成或不良项目中发现真正的机会。 我可以肯定的告诉你,到时候那些项目就不可能再按照他们以前的地价和建设成本来向你要价了,因为这是一个科学的规律,因为如果他们的项目做得不好,他们将成为无用的石头。
彼得·夏普的PPT
经过我们这些年的不懈努力,国内业界也开始关注和认识到澳洲购物中心其实是一种更适合我们国情、国情和特点的学习模式。
对我个人来说,每一次团队考察和与澳大利亚专业人士的交流都是一个不断学习和提高的过程。 您还可以从宏观经济学的原理进一步论证和理解澳大利亚购物中心成功的本质。
但可以概括为这几个简单的原则:市场导向、与时俱进。 而我不知道我们这个行业,尤其是我们行业的高管,要花多少时间才能明白真相。
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