长城汽车开年销量不佳，市值蒸发1731亿元。 魏建军需要为6000亿元的营收目标“踩刹车”。
威品牌是长城汽车2021年频繁推出新车的另一个品牌，也是长城新能源战略的支柱品牌之一。 去年5月和下半年，威牌推出了咖啡系列摩卡、拿铁、玛奇朵等四款车型。 今年3月，还推出了摩卡新品。
2021年全年，蔚品牌累计销量5.83万台，其中摩卡月销量最高4845台，玛奇朵月销量最高2513台。
蔚来品牌定位下一代智能汽车，被寄予厚望的咖啡系列，在最高销量方面无法与同为混合动力SUV的比亚迪唐DM-i竞争。 与月销量逐渐破万的唐DM-i相比，咖啡系列尚未表现出与其竞争的能力。
今年2月份，威品牌销量虽然较1月份49.35%的降幅大幅收窄，但同比仍下降19.15%。 蔚来品牌1-2月累计销量9530辆，同比下降45.54%。
欧拉是长城汽车旗下的新能源汽车品牌。 旗下黑猫和豪猫2021年总销量达11.3万辆，占长城新能源销量的85%。
欧拉也是长城今年销量下滑较少的品牌。 尽管其2月销量同比下降15.09%，但前两个月累计销量达到19490辆，同比增长10.53%。
但对于目标到2025年实现年销量400万辆，其中80%是新能源车型，即320万辆新能源汽车的长城来说，目前欧拉和威派的销量还达不到这个水平。
是不是产品有问题但营销力度不够？
长城汽车年初的销售数据不容乐观。 2月份，其共销售汽车7.08万辆，甚至未能进入销量前十名。
对于销售端遇到的问题，长城将原因归咎于供应商供货不足。 长城方面表示，主要是独家供应商博世的车身电子稳定系统供货不足，目前正在积极与博世及芯片厂商沟通解决问题。
欧拉是第一个揭示这个问题的人。 2月中旬，长城方面回应称，由于芯片短缺、零部件供应不足、新能源补贴退坡等问题，已停止接受欧拉黑猫、白猫车型订单。
欧拉品牌CEO董玉栋甚至透露，由于原材料大幅上涨，黑猫每台亏损1万多元。
除了供应链问题外，魏建军认为，长城产品销量不佳，营销力度不够。
2022年初，蔚派将重点推广以摩卡DHT-PHEV为代表的长城高端混合动力技术和产品。
当摩卡DHT-PHEV启动预售时，魏建军在内部会议上直言：“魏的产品完全没有问题，每项技术都发挥到了极致。” 他们之所以销量不如新生力量，“只是因为营销不到位”。 ”。
财务数据或许可以佐证魏建军的说法。
财报显示，2021年前三季度，长城汽车累计销售费用39.07亿元。 同期推出6款新乘用车和3款长城炮，分配给每款新车型的营销费用约为4.34亿元。
只有一款产品的理想汽车2021年销售及一般管理费用为34.92亿元，虽然第四季度支出较多，但整体反映了长城资源配置的缺口。
从年度营销费用来看，2018年至2020年，长城汽车基本保持在40亿左右的销售费用，配套旗下5大品牌20余款车型，平均每款营销费用仅8亿至10亿。品牌。 近三年，理想的营销费用和管理费用分别为3.37亿元、6.89亿元、11.19亿元。
可见，五大品牌齐头并进，新车上市加速，稀释了长城的营销资源。
目前，长城还无法大幅增加营销投入。 2017年至2020年，长城净利润在50亿左右，三年销售费用超过40亿。
长城汽车预计2021年净利润将达到67.81亿，仍较2016年的105.51亿下降35.73%。
营收破千亿，但净利润却大不如前。 长城汽车的成本压力凸显。 一旦一款汽车或者某个品牌的营销投入大幅增加，就会给长城的利润带来更大的压力。
根据市场规律，产品生命周期一般包括引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 在产品导入和成长阶段，需要投入大量的营销费用来形成消费者认知并打开市场。 汽车行业的导入期一般在3-6个月之间。
以伟牌为例。 去年，它每3-4个月就推出一款新车，这往往导致市场在充分了解前一款产品之前就推出了新产品。
那些“二手非新”产品因此陷入了尴尬的境地。 在他们能够在销售额上达到长期销售之前，公司的资源被转移到投资更新的产品上。
除了金钱和时间之外，清晰的定位或品牌号召力也是产品成功的关键因素：
威派CEO李瑞峰表示，新上市的摩卡DHT-PHEV售价在30万元以上，后续梦想系列、MPV系列等车型的定价将冲击30万-40万元以上的高端市值，最终形成完整的高端市场。 车型矩阵直接影响BBA及新势力的市场核心。
然而，30万元以上豪华车的营销很少将技术作为核心卖点。 奥迪强调科技，宝马强调驾驶乐趣，奔驰强调商务豪华。 新势力中，理想通过增程式七座SUV打造移动之家，蔚来则通过“女王专属乘用车”等概念以及一系列粉丝活动，强调专属感、强化身份。
从豪华车的经验来看，成功的营销必须从产品功能、用户运营、企业形象等多个方面协调一致地吸引目标群体。
“零焦虑智能电动”的品牌定位并不新鲜，也与摩卡DHT-PHEV近期反复强调的“最佳混动解决方案”不符。 竞品中，和Lantu也符合这一定位，但产品诉求不够独特。
当五大品牌并进时，谁来协调资源配置？
营销节奏和策略的问题，归根结底是组织架构能否有效协调资源的问题。
早在2020年，柠檬、坦克、咖啡智能三大科技品牌发布后，长城就进行了一系列组织变革以配合新产品战略：强化作战单位理念、开放“战斗单位”，让品牌公司旗下所有“战斗单位”都有机会直接面对用户。
该作战单位实行与丰田汽车类似的“CE（总工程师）制度”，即在开发新产品时，配备整车开发中心CE。 该中心与企划、研发、生产等多个部门沟通协调，并可直接向董事会汇报。
“其实每个公司都非常重视组织架构的调整，早期是‘1.0小作坊式’，后来是按职能划分的2.0版本，现在到了3.0版本，我们称之为‘ “前台小，中台大，后台强”。 魏建军曾向媒体介绍，后台主要是生产政策、进行研究、生产前沿的东西。 生产属于中台，有资金、人力资源、技术等支持。 前台是品牌。 哈弗、WEY、长城炮、欧拉、坦克各个品牌都是一个战斗群。
由于前台直接面向市场，长城汽车建立了“一车、一品牌、一公司”的组织架构。 魏建军说，“每个作战部队都实行队长制，特别是像我们小时候看的‘驻军敢死队’，他们在前面打仗，我们需要在后面支援他们。他们的决策、营销“方法，如何服务用户，他们的意见和建议是最重要的，因为我们不知道后面前面（市场）发生了什么？所以给他们巨大的赋权。”
从公开报道中可以看出，长城汽车每个品牌都拥有独立的营销团队，并且更加注重单个品牌的独立性，以增加决策的灵活性。
搜狐汽车还从长城内部获悉，目前五大品牌各自运营相对独立，集团将整体掌控传播资源。 具体的传播节奏和预算由各品牌公司自行确定。
现实也印证了长城汽车整体营销策略和产品节奏都比较缺乏整体把控。
从去年的产品上市时间来看，哈弗和威博分别在5月份推出了红兔和摩卡两款车型。 12月，哈弗和威派分别推出神兽和拿铁DHT。
虽然它们的产品定位和目标群体并不完全相同，但价格区间比较接近，而且是同一个月推出的。 就好像两部题材相似的电影相互碰撞，必然会引发宣传和营销资源的争夺。
一位曾在长城汽车营销部工作的人士告诉搜狐汽车，目前长城汽车各品牌之间的关系有点像“内部赛马”。 虽然没有明确的要求，但却不知不觉地相互牵扯在一起。
一位曾服务于BBA的品牌策略师表示：在营销过程中，成熟的品牌往往会对产品在家族树中的角色有清晰的定位。 比如3系是家里的“兄弟”，4系是“姐妹”等等。
“长城还没有理顺各个品牌之间的关系，比如去年坦克从威牌分离出来，今年威牌又重新定位了自己的品牌，他们还处于变革期，很难市场对品牌和产品形成一个清晰的印象，整个长城的认知只有一个，此时哈弗和长城同时发布新车，即使产品价格和目标群体存在一定差异，消费者很难形成清晰的产品印象，导致品牌内卷化。”
在产品模块化、平台化、共享平台的研发趋势下，同平台量产车型的成本相对降低。 但每一款车型从规划到试制、测试再到量产都需要大量的真金白银投入。
对于制造企业来说，试错成本相对较高。 一个模具和一条生产线往往要花费数亿。 即使是同平台的车型，也需要调整零部件储备、考虑设备运行兼容性。
这就需要集团层面的成本控制、资源调度、市场策略制定，以最大化每个产品的成功率。
长城汽车希望通过组织变革，真正转型为以用户为中心的企业。 但无论转型走哪一步，最根本的是配置资源，从产品规划到研发再到营销，明确自己的每一款车都要面向用户群体，找到用户是第一位迈向转型。
重压之下，长城需要做出决策才可行动。